關于精益與六西格瑪，本人歷經(jīng)兩個精益六西格瑪項目，從陌生→熟悉，從熟悉→厭煩，從厭煩→再學習，頗為感觸。

　　幾年前我咨詢剛入行時，學的是6sigma的咨詢套路：DMAIC（定義、測量、分析、改進、控制），當時按此咨詢套路，每個階段設置一個月的周期，每個周期進行一次節(jié)點的發(fā)表，每個節(jié)點發(fā)表經(jīng)過顧問及客戶雙方確認后進入下一階段。當時跟著高級項目經(jīng)理做過幾個項目，有成功的，也有失敗的。但凡是失敗的項目，客戶在最初一個月中都有相同的一句話“都一個月了，怎么還在收集數(shù)據(jù)呢？”言語中，客戶項目組成員都快認為精益就是拼命收集數(shù)據(jù)。后來獨立操作項目時，就一直在檢討與反思，漸漸地拋棄了DMAIC（定義、測量、分析、改進、控制）繁雜的數(shù)據(jù)收集及改善工具套路，轉而從精益原則與體系出發(fā)，主抓模塊咨詢與快贏機會改善。短、平、快的精益咨詢效果立竿見影，客戶的抱怨聲也少了很多。當時確實認為精益比六西格瑪管用，精益比六西格瑪更好。

　　4年前參加一個家電企業(yè)的六西格瑪咨詢時，改變了我對六西格瑪?shù)目捶?；客戶方上至老總，下至基層的班組長對六西格瑪知識的掌握，問題的剖析，對六西格瑪綠帶培訓的狂熱，自覺報名擔任項目組組長（15個項目組有10個組長均是自覺報名擔任，還有部分人跨部門擔任項目組長），讓我感到從未有的詫異。也促使我回過頭來重新審視六西格瑪?shù)淖稍兡Ｊ健?br />
　　不管是精益還是6西格瑪，要想在企業(yè)中實施成功，首要的因素是上層領導的支持與決心。脫離這個層面來談任何工具也好、生產(chǎn)方式也好，都是流于形式的。上述那家家電企業(yè)，能給人一種詫異感，主要是集團領導的重視，領導們也一直強調只要按照DMAIC的思路進行刨根究底，就能達到預定的目標。領導認可這個思路，那一切就不言而喻。同樣對于精益來講，領導不認可精益的原則與方法，說再多也是枉然。故精益與六西格瑪在企業(yè)中能否實施下去，以及哪個更適合，首要的還是要看高層領導的認可程度與支持力度。

　　通過以上的簡單闡述，大家可能會認為既然分不出優(yōu)劣，為啥在在現(xiàn)實中，給人的感覺好像就是精益比六西格瑪管用。關于這個問題，個人的總結就是：要區(qū)分我們處在什么樣的行業(yè)。

　　不管是沿海還是內地，多數(shù)的企業(yè)還是處于原生態(tài)至粗放式管理階段，如果我們處在這樣的企業(yè)中，精益比六西格瑪實用。以前經(jīng)常有六西格瑪咨詢的同事說：“在粗放式的離散型企業(yè)中，我們經(jīng)常拿著大炮打蚊子，注定是花費大，成效少。”仔細探究就會挖掘出問題的真因：六西格瑪來源于品質管理，DMAIC（定義、測量、分析、改進、控制）遵循著嚴格的邏輯思路。以前做六西格瑪項目時，我們從定義Y開始，就需要不斷的進行數(shù)據(jù)收集與分析，而且需要收集到一定的樣本數(shù)據(jù)后才會讓分析變得有效。當一個階段完成后會進入到下一個階段，但每個階段的均是有邏輯聯(lián)系的，如果前面的數(shù)據(jù)存在問題，就無法進行到下一個階段，輔導均是以項目組收集的數(shù)據(jù)進行的。 　　然而本人經(jīng)歷的項目，企業(yè)連基本的數(shù)據(jù)體系都未建立，就算有些企業(yè)建立了數(shù)據(jù)體系，但是數(shù)據(jù)的真實性卻難以保證，這就注定了前期需要花費很長的時間來建立這些數(shù)據(jù)體系并保證數(shù)據(jù)系統(tǒng)的真實性，但是數(shù)據(jù)體系的建立也并非一日之功，其結果注定我們做六西格瑪項目時至少要經(jīng)歷5個月的漫長道路（而且是一切計劃均在顧問的掌控中）。而在這漫長的道路上，項目組受到項目時間的限制，領導的耐心及顧問老師的不停跟催，部分項目組隨之變樣，有時為了迎合顧問老師只注重數(shù)據(jù)的情況，開始編造數(shù)據(jù)，后續(xù)的結果就與咨詢的本意偏離了。

　　于是到后來就出現(xiàn)很多人開始厭惡六西格瑪，甚至討厭咨詢。六西格瑪沒有達到預定的結果，個人認為與六西格瑪本身并沒有多大的關系，問題的關鍵是企業(yè)在粗放式管理階段選擇了一座紅衣大炮，卻只打落三五只蚊子。

　　俗話說，好刀要用在刀刃上。如果在流程型行業(yè)（如鋼鐵、化工、制藥等）使用六西格瑪，流程型行業(yè)先天的數(shù)據(jù)體系再加上六西格瑪先天優(yōu)良的工具集合（SIPOC、C&E、FMEA、DOE），為企業(yè)建立標準體系（工藝標準體系、質量管控體系）提供了一套行之有效的方法。