作為一家系統(tǒng)推進精益生產(chǎn)的咨詢公司，我們通常分三期給客戶導入精益體系。第一年通常給客戶導入5S,班組建設，IE效率提升和TPM;第二年是TPM深化，質(zhì)量流程梳理，六西格瑪課題改善和生產(chǎn)計劃流程梳理，方針管理；第三年六西格瑪課題深入，導入供應商管理，，研發(fā)六西格瑪。

　　因為第二年客戶有了一定的推進經(jīng)驗，在生產(chǎn)計劃模塊啟動后，經(jīng)常有人問我：“為什么生產(chǎn)計劃咨詢需要先收集當前流程圖，大量的歷史數(shù)據(jù)，然后多輪討論，再確定方案？項目啟動了3個月還沒有輸出，就不能像5S和TPM那樣項目啟動時就制訂好全年的推進計劃及各階段的輸出？生產(chǎn)計劃咨詢到底有沒有標準的方法論？

　　對計劃顧問，這真是一個兩難的問題。說沒有方法論肯定不行；說有標準化的方法論也不行。

　　首先，不能和客戶說沒有方法論，客戶請咨詢公司，本身是相信咨詢公司有成型的方法論，可以快速解決問題。摸著石頭過河客戶是不買賬的。

　　其次，如果說有標準化的方法，解決一切生產(chǎn)計劃的問題，又是不客觀的，與5S相比，生產(chǎn)計劃問題要復雜的多，計劃決策要考慮客戶，供應商，企業(yè)自身品牌，產(chǎn)能，工藝等各環(huán)節(jié)，不同的行業(yè)之間差異很大。根本不存在一個固定的方法論來解決計劃問題。

　　但生產(chǎn)計劃改善還是有一定的規(guī)律性。美國運營管理協(xié)會將計劃相關(guān)的內(nèi)容分為需求計劃；生產(chǎn)計劃及物料計劃；車間計劃與執(zhí)行；資源的戰(zhàn)略管理與決策4個內(nèi)容。其中資源的戰(zhàn)略管理與決策；需求計劃這2個內(nèi)容不同企業(yè)之間更具差異性，并不存在公認的最佳實踐，需要結(jié)合企業(yè)的運營戰(zhàn)略進行規(guī)劃；而生產(chǎn)計劃與物料計劃；車間計劃與執(zhí)行這2個內(nèi)容更具通用性，存在“最佳業(yè)務實踐”，可以用來指導企業(yè)進行改善。ERP的實施重點就在于生產(chǎn)計劃與物料計劃的內(nèi)容；MES系統(tǒng)更側(cè)重于車間計劃與執(zhí)行。

　　博革咨詢將企業(yè)分為幾大類：按照在供應鏈的地位看，分銷商；品牌商；供應商（各級）；從最終用戶區(qū)分為工業(yè)品和消費品。每類企業(yè)的資源的戰(zhàn)略管理與決策；需求計劃這2塊都有較大的差異；但生產(chǎn)與物料計劃；車間計劃與執(zhí)行控制這2個內(nèi)容差異并不大。

　　戰(zhàn)略管理與決策中最重要的內(nèi)容是“產(chǎn)品交付周期設計”，即客戶下達訂單，多長時間能滿足。最短的交付周期是庫存出貨；其次是備有部件庫存，接到訂單后裝配出貨；最長的交付周期是接到訂單后進行設計，采購，制造交付。

　　其中，作為消費品的品牌制造商一般有較大的自主度來進行運營策略規(guī)劃；需求計劃流程設計；而作為一個部件供應商需求計劃流程的自主空間就很少，基本上是對品牌制造商的一個被動設計。

　　豐田作為精益標桿，各家企業(yè)都在學習其現(xiàn)場管理；豐田精益屋中的基礎就是均衡生產(chǎn)，但國內(nèi)企業(yè)很難推進精益生產(chǎn)。汽車行業(yè)的精益化水平之所以遠高于家電，電子等行業(yè)，與品牌制造商在產(chǎn)業(yè)鏈的地位有關(guān)。

　　作為工業(yè)品的品牌制造商極少采用庫存出貨，有一些企業(yè)持有在制品庫存，可以接到訂單后立刻裝配，實現(xiàn)48小時交付；另外一些企業(yè)需要從采購部件開始，交付周期長達3-5個月。這里面周期最長的是飛機，輪船，發(fā)電設備。交付周期長達12-24個月。

　　事實上，作為精益咨詢公司的計劃咨詢，很少會針對企業(yè)運營策略進行咨詢；更多的是通過生產(chǎn)與物料計劃；車間計劃與執(zhí)行控制這2個內(nèi)容來降低在制品，原材料庫存；提升車間交付率；縮短交付周期。如果計劃模塊里面銷售愿意介入，也會做一些需求計劃的改善，降低成品庫存。