企業(yè)如何有效實(shí)施六西格瑪培訓(xùn)？我們都希望從六西格瑪項(xiàng)目中獲得高額回報(bào)，首先我們要明確企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)某跣氖鞘裁?，將會有助于企業(yè)達(dá)成六西格瑪在啟動階段的最佳戰(zhàn)略。但需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或改善類型側(cè)重點(diǎn)不同。例如改善產(chǎn)品質(zhì)量問題或客戶服務(wù)方面的問題；如何量身定制企業(yè)的六西格瑪方法，取決于三個主要因素：要達(dá)成的目標(biāo)、實(shí)施的范圍以及時(shí)間范圍。

　　一、對實(shí)施范圍進(jìn)行評估

　　活動初期，組織中應(yīng)該參與的部門與人員，組織領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中的地位，將會影響六西格瑪在企業(yè)的推動及實(shí)施，大家在組織中的職位能夠影響活動開展的范圍。舉例來說，如果你掌管著信息技術(shù)部門，你也許就擁有了在公司IT領(lǐng)域啟動六西格瑪變革的權(quán)利和資源，但顯然你無法推動其在整個公司范圍內(nèi)的實(shí)施。即便如此，試著去影響組織領(lǐng)導(dǎo)者在全公司范圍內(nèi)開展六西格瑪活動還是有可能的。

　　確定范圍的另一個因素，主要取決于對“哪些是可行的”這個基本問題的回答。同時(shí)在所有的業(yè)務(wù)活動中實(shí)施六西格瑪可能并不現(xiàn)實(shí)。即便是在通用電氣公司，某些業(yè)務(wù)和流程也沒被納入公司最初的一波六西格瑪改進(jìn)活動中，依據(jù)公司急需改善戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)先選擇下手，最佳的改善機(jī)會在哪里？在尋找公司最初專注實(shí)施范圍時(shí)，仔細(xì)觀察核心流程或業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，能夠?yàn)楣咎峁┯袃r(jià)值的想法輸入。

　　確定可行性總會涉及取舍的問題。在絕大多數(shù)案例中，主要是以下三個因素在起作用。

　?。?）資源。誰是參與活動的最佳人選？大家能夠在六西格瑪活動中投入時(shí)間是多少，用于啟動六西格瑪?shù)念A(yù)算是多少？是否有其他活動會影響六西格瑪?shù)幕顒淤Y源？企業(yè)的重視程度及得到的支持是多少？

　　（2）注意力。公司是否能夠同時(shí)關(guān)注多項(xiàng)起始活動？我們自己或公司的其他領(lǐng)導(dǎo)者能否同時(shí)對大量的活動進(jìn)行指導(dǎo)，是否能夠全身心投入？

　?。?）認(rèn)可度。如果某個區(qū)域（職能、業(yè)務(wù)單元、部門等）的員工存在抵觸的傾向，可能最好還是以后再讓他們參與進(jìn)來，提高人員的認(rèn)識，強(qiáng)調(diào)改革的目的性變得更重要。

　　二、確定時(shí)間范圍

　　在取得結(jié)果之前，我們自己或公司能夠/愿意等待多久？換句話說，使用“緊迫性”或“忍耐力”或“恐慌的程度”這些描述可能比用“時(shí)間范圍”更為貼切。漫長的回報(bào)周期會令人沮喪，公司可能會像車旅行途中的孩子（“我們怎么還沒到呢？”）。實(shí)際上，時(shí)間因素對絕大多數(shù)六西格瑪啟動階段的活動都具有最大的影響，而且也是選擇這些活動的充分理由。

　　短期的收益并不是重點(diǎn)。真正的目標(biāo)是建立一個組織，這個組織能夠有效地緊緊抓住“忠實(shí)的客戶群體”，只有通過長期、全面的努力才能實(shí)現(xiàn)這種情況。那種純粹以項(xiàng)目為基礎(chǔ)、只是解決問題的實(shí)施方式的危害是，公司永遠(yuǎn)不會為了把六西格瑪體系變成了一項(xiàng)公司利用的資本而擴(kuò)大六西格瑪活動的實(shí)施范圍。

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