博革六西格瑪導入實施推進模型ACE
博革公司經(jīng)過多年的成功實踐積累探索出來的六西格瑪導入實施的推進模型（ACE –評估、轉變、擴展）。
——ASSESS（評估：我們現(xiàn)在哪里?）
1． 建立變革基線
a)流程績效現(xiàn)狀評估：
采用調查訪談和數(shù)據(jù)搜集與分析等方式，運用戰(zhàn)略地圖框架，對企業(yè)的整體質量等級、關鍵流程的流程能力、關鍵改進區(qū)域等方面進行調查研究，并由博革公司業(yè)師提出評估分析報告。
b)變革文化評估：
采用問卷調查的方式，對于企業(yè)不同層次的群體進行變革準備程度的調查，并將調查的結果從六西格瑪驅動力、領導力、組織和持久性等四個方面進行分析，作為制定實施計劃的輸入信息。
2． 規(guī)劃變革
2.1愿景與目標
與企業(yè)及相關企業(yè)的領導層及六西格瑪推進辦對六西格瑪推進戰(zhàn)略進行討論，明確變革推進的愿景、短期與中長期目標，作為整個推進的指導性綱領
2.2策劃推進方案
根據(jù)既定的實施任務，確定實施的時間表，確定推進事項的參與人員，明確顧問機構與企業(yè)的職責及協(xié)作關系，制定高效的溝通計劃，識別項目推進中的風險與制約因素，從而制定詳細完整的實施計劃與行動方案，并報公司總倡導者批準
2.3建立推進組織體系
六西格瑪成功推進實施的重要保證就是運轉良好的組織結構。博革根據(jù)客戶的情況，特制定組織結構建設的初步建議。下組織結構圖主要體現(xiàn)關鍵組織的關鍵角色。分為三種，即管理監(jiān)控層；協(xié)調推進層，以及項目實施層。
——CHANGE（轉變：我們如何轉變提升?）
3． 塑造變革領導力：倡導者工作坊
a)介紹六西格瑪管理模式的基本架構、基本原理、實施利益、及實施的準備和實施步驟，明確倡導者的角色，領導方式，列出倡導者所關注的項目優(yōu)先度和需求。對于六西格瑪DMAIC方法論以模擬演示形式教授；主要從戰(zhàn)略上、宏觀角度來講解企業(yè)導入六西格瑪?shù)牟僮鞑襟E和倡導者的領導方式
b)同時介紹戰(zhàn)略地圖框架下的六西格瑪管理模式的實施推進，介紹戰(zhàn)略地圖的概念和宏觀架構,并從戰(zhàn)略地圖的角度分析并討論企業(yè)整體運營管理和技術運營管理的結構,制作企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
4． 塑造變革領導力：倡導者工作坊
a) 在績效評價的基礎上，從戰(zhàn)略目標進行細分，應用“自上而下”和“自下而上”的兩種思路進行選擇。一方面從企業(yè)關鍵運營目標和客戶要求的角度，對于企業(yè)的效率和效果指標進行向下分解，導出項目想法并確定優(yōu)先順序；同時，從基層和中層管理者的角度收集項目想法，發(fā)現(xiàn)改進機會。然后對項目想法匯總及篩選及評分排序，確定黑帶、綠帶項目，及后續(xù)項目庫
b) 項目目標設定與企業(yè)KPI掛鉤
5． 優(yōu)選變革人力：BB/GB選擇
a) 綠帶候選人的選擇對于項目的成敗有關鍵的作用，主要考慮以下幾方面：
①本人的工作職能與六西格瑪項目涵蓋范圍的相關性
?、诒救说乃刭|與能力
③是否能夠足夠的時間
?、軐τ诠窘M織和流程的了解程度以及工作經(jīng)驗
⑤本人對于六西格瑪?shù)姆e極性
b) 六西格瑪綠帶候選人選擇流程：
①部門內根據(jù)業(yè)務與領導能力進行判斷，根據(jù)項目提名候選人
②推進小組討論黑綠帶人選的適合性，平衡各部門的人數(shù)比例
③項目選擇時對候選人的資質、以及候選人推薦項目進行評判比較
④根據(jù)項目選擇和人員選擇結果，報請公司六西格瑪管理委員會批準
⑤將公司六西格瑪管理委員會批準結果通報候選人本人及部門
?、拊诠玖鞲瘳敃h通報全體部門長、黑綠帶人員，并張榜公布
c) 確立項目團隊：
?、?倡導者
高層領導；部門負責人；負責監(jiān)控；協(xié)調項目開展；資源調配
?、?項目負責人
項目開展負責人；接受六西格瑪?shù)呐嘤枺痪哂幸欢ǖ男姓芾砺殑?；具有較強的溝通協(xié)調能力
?、?項目核心成員
與項目開展的相關流程/部門的核心人員；接受六西格瑪?shù)呐嘤?；共同分析問題、搜集收據(jù)并提出解決方案
④ 項目實施成員
與項目開展的相關流程/部門的現(xiàn)場人員；熟悉具體工作和現(xiàn)場工作；負責數(shù)據(jù)的搜集、方案的實施
6． 建立六西格瑪營運體系: 組織機構,管理績效體系,獎勵與酬勞, 溝通機會,推進制度
6sigma的成功實施的重要保證是有一個完善的運營體系平臺。其中包括
?、?6sigma組織結構建設及職責分工
?、?6sigma項目管理體系
?、?6sigma項目評審流程
?、?6sigma財務審批流程
?、?6sigma項目選擇、立項及審批流程
?、?6sigma人力資源考核、晉級、薪酬、獎勵流程
?、?6sigma溝通、匯報流程
?、?6sigma管理年度計劃、考核、監(jiān)測流程
?、?建立6sigma內部網(wǎng)站，6sigma推進小組工作流程，會議制度等
7． 建立六西格瑪文化標識體系(MI /VI /BI)
六西格瑪推進的氛圍營造、文化建設、溝通渠道是成功的必要環(huán)節(jié). 博革將會協(xié)助企業(yè)量身定制相關策劃。
?、?建立6sigma標識體系(CI)
?、?MI(理念標識)包括對于6sigma愿景、目標、理念等的定制及宣傳。
?、?VI（視覺標識）包括6sigma的logo，文件應用模板等
④ BI（行為標識）包括6sigma管理制度的制定，6sigma運行流程的確定和固化等。
建立起一套六西格瑪愿景/使命/目標以及六西格瑪基本知識宣傳計劃和機制,運用公司內網(wǎng)/招貼畫/會議/報刊/手冊/雜志/電視等渠道, 有計劃的進行廣泛認知宣傳。
8．方法論培訓:綠帶,黑帶,黃帶, 錢帶培訓
a)六西格瑪綠帶培訓
?、倭鞲瘳斁G帶是能夠利用DMAIC方法論進行改善的人員。六西格瑪綠帶六西格瑪方法論的培養(yǎng)為10天時間,培訓內容同時結合行業(yè)的特點; 一般分為3個階段進行。
?、谠谂嘤柕耐瑫r，要求綠帶學員領導或參與一個六西格瑪項目，將方法論實際應用到問題解決過程中間。
③為學員提供在與跨專業(yè)團隊合作過程中所必需的重要支持性培訓，包括確立和權衡問題，分析根本原因，實施改進措施并在新的層次進行調控的能力訓練。以下為綠帶培訓的流程。綠帶課程的課程大綱請見六西格瑪DMAIC方法論大綱
?、芰鞲瘳斁G帶的培訓完成后能夠使用所有六西格瑪工具和具備獨立領導專業(yè)項目的實施能力。
b)根據(jù)學員的組成定制培訓內容
c)根據(jù)企業(yè)的特點定制培訓方式
?、偃摦a(chǎn)封閉培訓
?、?現(xiàn)場培訓
d)根據(jù)學員接受度定制授課方式
L－課堂講解
C- 案例,從博革龐大的項目案例庫中精選適合客戶行業(yè)特點的案例進行實例演示
I- 互動,業(yè)師將積極推動學員結合自身情況進行互動研討
S- 演練，博革公司特地提供了DMAIC的方法論模擬演練課程。“用手領會六西格瑪！”
9． 項目實施輔導
a) 在項目選定之后，在進行黑綠帶的DMAIC培訓的同時，項目組開始啟動項目。咨詢顧問(MBB)作為項目導師的角色參與到項目的進程之中。負有以下職責
?、侔盐枕椖繉嵤┓较?，提出可選
?、谥笇ы椖啃〗M正確應用六西格瑪方法論及相關工具
?、垌椖侩A段（D-M-A-I-C）評審與流程現(xiàn)場輔導結合
?、茼椖筷P鍵階段效果的把握
⑤積極推進項目的進程，并及時與倡導者及六西格瑪推進小組溝通推進狀態(tài)
?、尥ㄟ^開放式的互動過程，引導項目小組逐步建立六西格瑪思維模式
?、甙盐請F隊動態(tài)，激勵項目小組
?、鄥f(xié)助項目小組解決項目推進遇到的問題與障礙
b) 項目導師的積極參與，將大大縮短學員對于方法論的學習周期，加深對工具的理解及應用熟練程度。
10． 監(jiān)控變革進程:階段性項目評審
a)階段性項目評審
①在項目推進過程中間，必須對項目實施過程中的資源投入（人力、時間）、溝通、階段性任務達成進行及時的匯報和評審，并提出相應的應對方案。
?、陧椖孔员碓u審：項目定義階段(DEFINE)結束后，需要對項目注冊表進行評審，對于項目的范圍、目標、預期收益與投入進行審核，確保項目的實施的方向、可行性和資源安排符合整體的策劃要求。
③項目中期評審：項目進行到分析階段(ANALYZE)結束時，六西格瑪委員會、各倡導者要對項目中期結果進行評審，確認項目的進展，審核分析階段的結果，識別項目可能存在的風險，并了解項目的改進方向。
b)持續(xù)性的項目狀況溝通：
在項目進程中，各方之間必須保持密切的溝通，包括倡導者、推進小組和咨詢方之間，倡導者、推進小組與項目小組之間，項目小組、發(fā)起人與咨詢方之間，項目小組之間的以多種方式進行的溝通。溝通的方式包括：
①咨詢方每月提供的《月度進展報告》
?、谕七M小組每月向倡導者進行的月度匯報
?、垌椖啃〗M每周的項目小組會議
?、茏稍兎綄熍c項目小組的現(xiàn)場與非現(xiàn)場溝通
?、葑稍冊兎綄熋看雾椖枯o導結束后提供的《項目輔導報告》
⑤ 項目整體實施監(jiān)控表格
c) 以下為博革建議的節(jié)點評審流程
d)六西格瑪不是一場運動，而是持久的企業(yè)文化。六西格瑪必須融入到業(yè)務部門的戰(zhàn)略計劃、工作審查和管理層會議中，與KPI相結合。
?、俨└锝ㄗh客戶逐步建立起一套六西格瑪推進及成果考核的流程和辦法，并制定相應的獎懲機制，使六西格瑪成為推進企業(yè)和部門績效提升的有力驅動，避免六西格瑪?shù)耐七M成為游離于客戶日常運營以外的工作。
?、诳己说膶ο笠话惆?
ü 公司對各部門的考核
ü 對各推進小組（推進辦公室）的考核
ü 對黑帶及綠帶的考核
ü 博革將協(xié)助客戶建立起與推進階段相適應的考核管理機制
——EXTEND（擴展：我們到達了哪里?）
11． 項目成果整理及匯報
在項目控制階段輔導結束后15－30天之內，項目小組與負責的項目導師需要對項目的指標達成情況、財務收益情況、項目匯報文件等做出整理。并以項目終審會的形式向企業(yè)的六西格瑪委員會及各倡導者匯報。
12． 使變革持久
a) 最佳實踐分享
一般的六西格瑪項目是針對企業(yè)流程體系中的點或線進行改善，但同時具有向“線”或“面”的擴展的巨大潛力。在項目成功關閉后，需要向其他的部門廣泛宣傳和推廣項目的成果。六西格瑪推進小組必須進行專門的項目推廣策劃，使得每個項目的成果和效果能夠最大化.
b) 項目成果監(jiān)控及保持計劃
項目結束之后，最重要的工作就是對于項目成果的監(jiān)控。六西格瑪推進小組需要根據(jù)各項目的控制計劃，密切監(jiān)控各項目控制計劃的開展情況，并階段性就項目向六西格瑪推進委員會報告，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，并及時糾正，確保項目成果的延續(xù)。這個監(jiān)控過程一般持續(xù)一年。每半年需要一次全面的檢查與審核工作。咨詢機構同時提供協(xié)助工作。
——ASSESS（評估：我們現(xiàn)在哪里?）
1． 建立變革基線
a)流程績效現(xiàn)狀評估：
采用調查訪談和數(shù)據(jù)搜集與分析等方式，運用戰(zhàn)略地圖框架，對企業(yè)的整體質量等級、關鍵流程的流程能力、關鍵改進區(qū)域等方面進行調查研究，并由博革公司業(yè)師提出評估分析報告。
b)變革文化評估：
采用問卷調查的方式，對于企業(yè)不同層次的群體進行變革準備程度的調查，并將調查的結果從六西格瑪驅動力、領導力、組織和持久性等四個方面進行分析，作為制定實施計劃的輸入信息。
2． 規(guī)劃變革
2.1愿景與目標
與企業(yè)及相關企業(yè)的領導層及六西格瑪推進辦對六西格瑪推進戰(zhàn)略進行討論，明確變革推進的愿景、短期與中長期目標，作為整個推進的指導性綱領
2.2策劃推進方案
根據(jù)既定的實施任務，確定實施的時間表，確定推進事項的參與人員，明確顧問機構與企業(yè)的職責及協(xié)作關系，制定高效的溝通計劃，識別項目推進中的風險與制約因素，從而制定詳細完整的實施計劃與行動方案，并報公司總倡導者批準
2.3建立推進組織體系
六西格瑪成功推進實施的重要保證就是運轉良好的組織結構。博革根據(jù)客戶的情況，特制定組織結構建設的初步建議。下組織結構圖主要體現(xiàn)關鍵組織的關鍵角色。分為三種，即管理監(jiān)控層；協(xié)調推進層，以及項目實施層。
——CHANGE（轉變：我們如何轉變提升?）
3． 塑造變革領導力：倡導者工作坊a)介紹六西格瑪管理模式的基本架構、基本原理、實施利益、及實施的準備和實施步驟，明確倡導者的角色，領導方式，列出倡導者所關注的項目優(yōu)先度和需求。對于六西格瑪DMAIC方法論以模擬演示形式教授；主要從戰(zhàn)略上、宏觀角度來講解企業(yè)導入六西格瑪?shù)牟僮鞑襟E和倡導者的領導方式
b)同時介紹戰(zhàn)略地圖框架下的六西格瑪管理模式的實施推進，介紹戰(zhàn)略地圖的概念和宏觀架構,并從戰(zhàn)略地圖的角度分析并討論企業(yè)整體運營管理和技術運營管理的結構,制作企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
4． 塑造變革領導力：倡導者工作坊
a) 在績效評價的基礎上，從戰(zhàn)略目標進行細分，應用“自上而下”和“自下而上”的兩種思路進行選擇。一方面從企業(yè)關鍵運營目標和客戶要求的角度，對于企業(yè)的效率和效果指標進行向下分解，導出項目想法并確定優(yōu)先順序；同時，從基層和中層管理者的角度收集項目想法，發(fā)現(xiàn)改進機會。然后對項目想法匯總及篩選及評分排序，確定黑帶、綠帶項目，及后續(xù)項目庫
b) 項目目標設定與企業(yè)KPI掛鉤
5． 優(yōu)選變革人力：BB/GB選擇
a) 綠帶候選人的選擇對于項目的成敗有關鍵的作用，主要考慮以下幾方面：
①本人的工作職能與六西格瑪項目涵蓋范圍的相關性
?、诒救说乃刭|與能力
③是否能夠足夠的時間
?、軐τ诠窘M織和流程的了解程度以及工作經(jīng)驗
⑤本人對于六西格瑪?shù)姆e極性
b) 六西格瑪綠帶候選人選擇流程：
①部門內根據(jù)業(yè)務與領導能力進行判斷，根據(jù)項目提名候選人
②推進小組討論黑綠帶人選的適合性，平衡各部門的人數(shù)比例
③項目選擇時對候選人的資質、以及候選人推薦項目進行評判比較
④根據(jù)項目選擇和人員選擇結果，報請公司六西格瑪管理委員會批準
⑤將公司六西格瑪管理委員會批準結果通報候選人本人及部門
?、拊诠玖鞲瘳敃h通報全體部門長、黑綠帶人員，并張榜公布
c) 確立項目團隊：
?、?倡導者
高層領導；部門負責人；負責監(jiān)控；協(xié)調項目開展；資源調配
?、?項目負責人
項目開展負責人；接受六西格瑪?shù)呐嘤枺痪哂幸欢ǖ男姓芾砺殑?；具有較強的溝通協(xié)調能力
?、?項目核心成員
與項目開展的相關流程/部門的核心人員；接受六西格瑪?shù)呐嘤?；共同分析問題、搜集收據(jù)并提出解決方案
④ 項目實施成員
與項目開展的相關流程/部門的現(xiàn)場人員；熟悉具體工作和現(xiàn)場工作；負責數(shù)據(jù)的搜集、方案的實施
6． 建立六西格瑪營運體系: 組織機構,管理績效體系,獎勵與酬勞, 溝通機會,推進制度
6sigma的成功實施的重要保證是有一個完善的運營體系平臺。其中包括
?、?6sigma組織結構建設及職責分工
?、?6sigma項目管理體系
?、?6sigma項目評審流程
?、?6sigma財務審批流程
?、?6sigma項目選擇、立項及審批流程
?、?6sigma人力資源考核、晉級、薪酬、獎勵流程
?、?6sigma溝通、匯報流程
?、?6sigma管理年度計劃、考核、監(jiān)測流程
?、?建立6sigma內部網(wǎng)站，6sigma推進小組工作流程，會議制度等
7． 建立六西格瑪文化標識體系(MI /VI /BI)
六西格瑪推進的氛圍營造、文化建設、溝通渠道是成功的必要環(huán)節(jié). 博革將會協(xié)助企業(yè)量身定制相關策劃。
?、?建立6sigma標識體系(CI)
?、?MI(理念標識)包括對于6sigma愿景、目標、理念等的定制及宣傳。
?、?VI（視覺標識）包括6sigma的logo，文件應用模板等
④ BI（行為標識）包括6sigma管理制度的制定，6sigma運行流程的確定和固化等。
建立起一套六西格瑪愿景/使命/目標以及六西格瑪基本知識宣傳計劃和機制,運用公司內網(wǎng)/招貼畫/會議/報刊/手冊/雜志/電視等渠道, 有計劃的進行廣泛認知宣傳。
8．方法論培訓:綠帶,黑帶,黃帶, 錢帶培訓
a)六西格瑪綠帶培訓
?、倭鞲瘳斁G帶是能夠利用DMAIC方法論進行改善的人員。六西格瑪綠帶六西格瑪方法論的培養(yǎng)為10天時間,培訓內容同時結合行業(yè)的特點; 一般分為3個階段進行。
?、谠谂嘤柕耐瑫r，要求綠帶學員領導或參與一個六西格瑪項目，將方法論實際應用到問題解決過程中間。
③為學員提供在與跨專業(yè)團隊合作過程中所必需的重要支持性培訓，包括確立和權衡問題，分析根本原因，實施改進措施并在新的層次進行調控的能力訓練。以下為綠帶培訓的流程。綠帶課程的課程大綱請見六西格瑪DMAIC方法論大綱
?、芰鞲瘳斁G帶的培訓完成后能夠使用所有六西格瑪工具和具備獨立領導專業(yè)項目的實施能力。
b)根據(jù)學員的組成定制培訓內容
c)根據(jù)企業(yè)的特點定制培訓方式
?、偃摦a(chǎn)封閉培訓
?、?現(xiàn)場培訓
d)根據(jù)學員接受度定制授課方式
L－課堂講解
C- 案例,從博革龐大的項目案例庫中精選適合客戶行業(yè)特點的案例進行實例演示
I- 互動,業(yè)師將積極推動學員結合自身情況進行互動研討
S- 演練，博革公司特地提供了DMAIC的方法論模擬演練課程。“用手領會六西格瑪！”
9． 項目實施輔導
a) 在項目選定之后，在進行黑綠帶的DMAIC培訓的同時，項目組開始啟動項目。咨詢顧問(MBB)作為項目導師的角色參與到項目的進程之中。負有以下職責
?、侔盐枕椖繉嵤┓较?，提出可選
?、谥笇ы椖啃〗M正確應用六西格瑪方法論及相關工具
?、垌椖侩A段（D-M-A-I-C）評審與流程現(xiàn)場輔導結合
?、茼椖筷P鍵階段效果的把握
⑤積極推進項目的進程，并及時與倡導者及六西格瑪推進小組溝通推進狀態(tài)
?、尥ㄟ^開放式的互動過程，引導項目小組逐步建立六西格瑪思維模式
?、甙盐請F隊動態(tài)，激勵項目小組
?、鄥f(xié)助項目小組解決項目推進遇到的問題與障礙
b) 項目導師的積極參與，將大大縮短學員對于方法論的學習周期，加深對工具的理解及應用熟練程度。
a)階段性項目評審
①在項目推進過程中間，必須對項目實施過程中的資源投入（人力、時間）、溝通、階段性任務達成進行及時的匯報和評審，并提出相應的應對方案。
?、陧椖孔员碓u審：項目定義階段(DEFINE)結束后，需要對項目注冊表進行評審，對于項目的范圍、目標、預期收益與投入進行審核，確保項目的實施的方向、可行性和資源安排符合整體的策劃要求。
③項目中期評審：項目進行到分析階段(ANALYZE)結束時，六西格瑪委員會、各倡導者要對項目中期結果進行評審，確認項目的進展，審核分析階段的結果，識別項目可能存在的風險，并了解項目的改進方向。
b)持續(xù)性的項目狀況溝通：
在項目進程中，各方之間必須保持密切的溝通，包括倡導者、推進小組和咨詢方之間，倡導者、推進小組與項目小組之間，項目小組、發(fā)起人與咨詢方之間，項目小組之間的以多種方式進行的溝通。溝通的方式包括：
①咨詢方每月提供的《月度進展報告》
?、谕七M小組每月向倡導者進行的月度匯報
?、垌椖啃〗M每周的項目小組會議
?、茏稍兎綄熍c項目小組的現(xiàn)場與非現(xiàn)場溝通
?、葑稍冊兎綄熋看雾椖枯o導結束后提供的《項目輔導報告》
⑤ 項目整體實施監(jiān)控表格
c) 以下為博革建議的節(jié)點評審流程
d)六西格瑪不是一場運動，而是持久的企業(yè)文化。六西格瑪必須融入到業(yè)務部門的戰(zhàn)略計劃、工作審查和管理層會議中，與KPI相結合。
?、俨└锝ㄗh客戶逐步建立起一套六西格瑪推進及成果考核的流程和辦法，并制定相應的獎懲機制，使六西格瑪成為推進企業(yè)和部門績效提升的有力驅動，避免六西格瑪?shù)耐七M成為游離于客戶日常運營以外的工作。
?、诳己说膶ο笠话惆?
ü 公司對各部門的考核
ü 對各推進小組（推進辦公室）的考核
ü 對黑帶及綠帶的考核
ü 博革將協(xié)助客戶建立起與推進階段相適應的考核管理機制
——EXTEND（擴展：我們到達了哪里?）
11． 項目成果整理及匯報
在項目控制階段輔導結束后15－30天之內，項目小組與負責的項目導師需要對項目的指標達成情況、財務收益情況、項目匯報文件等做出整理。并以項目終審會的形式向企業(yè)的六西格瑪委員會及各倡導者匯報。
12． 使變革持久
a) 最佳實踐分享
一般的六西格瑪項目是針對企業(yè)流程體系中的點或線進行改善，但同時具有向“線”或“面”的擴展的巨大潛力。在項目成功關閉后，需要向其他的部門廣泛宣傳和推廣項目的成果。六西格瑪推進小組必須進行專門的項目推廣策劃，使得每個項目的成果和效果能夠最大化.
b) 項目成果監(jiān)控及保持計劃
項目結束之后，最重要的工作就是對于項目成果的監(jiān)控。六西格瑪推進小組需要根據(jù)各項目的控制計劃，密切監(jiān)控各項目控制計劃的開展情況，并階段性就項目向六西格瑪推進委員會報告，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，并及時糾正，確保項目成果的延續(xù)。這個監(jiān)控過程一般持續(xù)一年。每半年需要一次全面的檢查與審核工作。咨詢機構同時提供協(xié)助工作。
作者：博革咨詢
