金牌班組長(zhǎng)生產(chǎn)效率管理
日期：2018-10-08 / 人氣： / 來源：creattriz.com / 熱門標(biāo)簽： 生產(chǎn)效率管理 金牌班組長(zhǎng)
一、課程背景
目前對(duì)于企業(yè)來說，隨著勞動(dòng)力成本增加，蔓延全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，日益增多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們普遍面臨經(jīng)營(yíng)成本的巨大壓力和利潤(rùn)下降的挑戰(zhàn)。為了保住市場(chǎng)，有時(shí)我們不得不面對(duì)微利甚至無利的訂單，制造工廠如何能有效應(yīng)對(duì)并發(fā)展？
在很多企業(yè)，由于成本壓力、市場(chǎng)增產(chǎn)或人員缺少，企業(yè)管理者就提出了人均增產(chǎn)的目標(biāo)，但是如何增產(chǎn)，如何提升效率，管理者只是制定了獎(jiǎng)懲細(xì)則；這樣一來就導(dǎo)致各個(gè)生產(chǎn)班組通過延長(zhǎng)工作時(shí)間，加班加點(diǎn)要實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)缺乏活力，繁忙無序。
其實(shí)效率改善的實(shí)質(zhì)，不是在肉體上、精神上提高強(qiáng)度，也不是靠勉強(qiáng)的動(dòng)作來提高效率，而是通過削除無價(jià)值的作業(yè)及不均衡、不平衡等現(xiàn)象，通過經(jīng)濟(jì)、舒適、安全的作業(yè)來提高效率及創(chuàng)造價(jià)值。在效率改善過程中，通過員工自主改善來降低勞動(dòng)強(qiáng)度、提高效率，讓員工獲得利益的同時(shí)也讓企業(yè)獲得利益。
博革咨詢針對(duì)企業(yè)班組長(zhǎng)生產(chǎn)效率管理的特點(diǎn)、缺失、關(guān)鍵點(diǎn)，結(jié)合優(yōu)秀企業(yè)班組長(zhǎng)的效率管理經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)性地開發(fā)了“金牌班組長(zhǎng)生產(chǎn)效率管理”課程。
二、課程目的
本課程從制造型企業(yè)管理的特點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合實(shí)際操作過程，并借鑒國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行設(shè)置，通過本課程的學(xué)員，學(xué)員能夠：
1、了解OPE（總體工廠效率）的基本概念以及計(jì)算方式；
2、了解OPE（總體工廠效率）的工時(shí)損失概念及架構(gòu)；
3、掌握OPE（總體工廠效率）的改善思路、方法和步驟；
4、了解稼動(dòng)率的基本概念以及計(jì)算方式；
5、掌握如何降低開線損失及換線損失
6、了解線平衡的概念，掌握如何降低線平衡損失；
7、應(yīng)用所學(xué)知識(shí)，進(jìn)行線平衡改善；
8、了解操作效率的基本概念以及計(jì)算方式；
9、掌握作業(yè)分析與改善的方法和步驟；
10、掌握PAC（效率分析控制）管理的基本手法
三、課程大綱
1、效率的基本概念：
1.1、效率的定義
1.2、效率常見的識(shí)區(qū)
【案例】海爾生產(chǎn)效率案例
2、OPE的基本概念
2.1、OPE的定義：OPE全程為總體工廠效率（Overall Plant Efficiency），是衡量以人為主的工廠效率及質(zhì)量的綜合指標(biāo)，也可以作為工廠生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的KPI指標(biāo)；
2.2、OPE的計(jì)算公式：稼動(dòng)率 ╳ 工時(shí)平衡率 ╳ 操作效率
2.3、OPE的常用術(shù)語(yǔ)
◆ 稼動(dòng)工時(shí)：設(shè)備可使用的負(fù)荷時(shí)間，不包含設(shè)備計(jì)劃停機(jī)和維修時(shí)間；亦負(fù)荷時(shí)間減掉換模、換刀具、故障、調(diào)整等的時(shí)間；
◆ 負(fù)荷工時(shí)：設(shè)備可用時(shí)間，一般和員工工作工時(shí)一致；
◆ 單件標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間：產(chǎn)品所有工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的總和；
◆ 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)：在正常的操作條件下，一個(gè)熟練的員工以標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法及和合理的勞動(dòng)強(qiáng)度速度，完成符合質(zhì)量要求的工作所需要的時(shí)間；
◆ C/T：周期時(shí)間（Cycle Time），完成某一個(gè)工序所需要的周期時(shí)間；
◆ ……
2.4、OPE的意義
◆ 作為衡量工廠運(yùn)營(yíng)總體效率晴雨表，即可橫向參考，也可縱向比較；
◆ 明確量化每日、每周、每月的線體及工廠總體效率情況；
◆ 作為考核基層管理人員最直接的KPI績(jī)效指標(biāo)；
◆ 對(duì)于基層生產(chǎn)管理者開展工廠或線體效率的改善，具有明確的方向指導(dǎo)作用；
【案例】：500強(qiáng)企業(yè)OPE計(jì)算案例
【互動(dòng)】：企業(yè)OPE計(jì)算
3、OPE的工時(shí)損失架構(gòu)
3.1、計(jì)劃損失
◆ 訂單變更；
◆ 人員支援其他部門；
◆ 設(shè)備預(yù)修保養(yǎng)；
◆ 有計(jì)劃的工作休息；
◆ 早晚例會(huì)；
◆ 班后5S；
◆ 教育培訓(xùn)；
◆ ……
3.2、管理?yè)p失：根據(jù)人員是否在等待，5分鐘以上可明顯記錄的工時(shí)
◆ 缺料導(dǎo)致的待料；
◆ 技術(shù)圖紙不明；
◆ 等待故障修理；
◆ 換線等待的損失；
◆ 等待檢驗(yàn)的損失；
◆ 開線損失；
◆ 其它偶發(fā)的管理上的損失；
◆ ……
3.3、線平衡損失：累積倍數(shù)增長(zhǎng)效應(yīng)為五大損失中影響最大者
◆ 各工序之間標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間的不同，導(dǎo)致人員等待的損失；
◆ 由于線體生產(chǎn)不同產(chǎn)品，導(dǎo)致線體之間產(chǎn)能的不匹配的人員等待的損失；
◆ ……
3.4、操作損失
◆ 違反動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則發(fā)生的損失；
◆ 沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)或不按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)，發(fā)生的動(dòng)作損失；
◆ 重復(fù)作業(yè)發(fā)生的損失；
◆ 不夠熟練發(fā)生的損失；
◆ 因機(jī)器、物料配置不佳發(fā)生的損失；
◆ ……
3.5、自動(dòng)化替換損失
◆ 實(shí)施自動(dòng)化設(shè)備可以達(dá)到省人化的目標(biāo)，但同時(shí)也發(fā)生了人員等待的損失；
◆ 工裝模具的自動(dòng)化產(chǎn)生的人員閑置或等待的損失；
◆ ……
3.6、測(cè)定調(diào)整損失
◆ 品質(zhì)不良、人工返修返工產(chǎn)生的工時(shí)損失；
◆ 因品質(zhì)不穩(wěn)定，為防止不良發(fā)生和流出而頻繁地實(shí)施檢驗(yàn)檢測(cè)所發(fā)生的重復(fù)檢驗(yàn)的工時(shí)損失；
◆ 檢測(cè)工量具的調(diào)整校準(zhǔn)的工時(shí)損失；
◆ ……
【互動(dòng)】：我們的損失在哪里？
4、如何改善OPE
4.1、OPE的改善方向（稼動(dòng)率、線平衡率、良品率、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、負(fù)荷工時(shí)等）
4.2、OPE的改善架構(gòu)系統(tǒng)圖
4.3、OPE的改善步驟
◆ 精益變革：使愿意從事變革的人員充分認(rèn)識(shí)到什么是“浪費(fèi)”，什么是“價(jià)值”
◆ 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立：相關(guān)人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和標(biāo)準(zhǔn)用量等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集
√ 秒表法、MOD法為主、錄像法
√ 誤差的剔除技巧
√ 寬放等
◆ 建立指標(biāo)績(jī)效：建立效率衡量的標(biāo)準(zhǔn)，使效率的高低可以量化，改善前后的比較基準(zhǔn)一致（一級(jí)KPI指標(biāo)“OPE”分解二級(jí)KPI指標(biāo)：稼動(dòng)率 、操作效率、線平衡率等，建立KPI推移圖）
◆ 稼動(dòng)率提升：從影響稼動(dòng)率的不同方面和層次進(jìn)行管理細(xì)化
√ 待料損失降低
√ 開線損失降低
√ 設(shè)備故障降低
√ 換線損失降低
√ ……
◆ 操作效率提升：充分利用精益的消除浪費(fèi)的手法，發(fā)現(xiàn)并消除存在的動(dòng)作浪費(fèi)
√ 利用動(dòng)作浪費(fèi)消除經(jīng)濟(jì)原則
√ 重新規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，操作員只做有價(jià)值的工作
√ 利用ECRS手法，對(duì)員工一些存在浪費(fèi)和不增值的動(dòng)作進(jìn)行改善；
√ 建立多能工制度，提升生產(chǎn)線的柔性能力
√ ……
◆ 線平衡率提升：通過利用精益相應(yīng)的手法，改善提高工序間的平衡以及線體之間的平衡
◆ 安東系統(tǒng)建立
√ 利用安東系統(tǒng)，達(dá)到“三現(xiàn)”的目的；
√ 形成快速反應(yīng)和解決問題的機(jī)制和建立問題快速反應(yīng)的團(tuán)隊(duì)；
√ 為工廠的智能化和精益生產(chǎn)完美結(jié)合；
√ ……
◆ 標(biāo)準(zhǔn)固化：將改善的成果進(jìn)行鞏固，以防止反彈
√ 利用PDCA工具，不斷地對(duì)進(jìn)行的改善進(jìn)行回顧，在確認(rèn)改善后，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，形成固化文件；
√ CIP：建立持續(xù)改善的文化和制度，使得所有員工自主自發(fā)的參與現(xiàn)場(chǎng)改善；
√ ……
【互動(dòng)】海爾OPE改善案例
5、稼動(dòng)率提升
5.1、稼動(dòng)率的定義
5.2、稼動(dòng)率組成結(jié)構(gòu)
5.3、稼動(dòng)率與設(shè)備利用率的關(guān)系
5.4、開線損失改善
◆ 開線損失的定義及常見類型
√ 設(shè)備、模具等預(yù)熱損失；
√ 工裝模具準(zhǔn)備損失；
√ 設(shè)備工裝等校正損失；
√ 產(chǎn)品首件檢查損失
◆ 開線損失的改善步驟
√ P：用錄像法、頭腦風(fēng)暴法、三現(xiàn)法等手段，分析問題突出的產(chǎn)線；按照TOP3原則，列出改善主題；成立改善小組，設(shè)定目標(biāo)；
√ D: 利用5Why、ECRS，程序分解等工具，對(duì)問題進(jìn)行剖析；
√ C：對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行回顧和檢查，可以不斷重復(fù)步驟2中的動(dòng)作
√ A：對(duì)設(shè)備的開機(jī)預(yù)熱等浪費(fèi)，從設(shè)計(jì)上進(jìn)行要求，在設(shè)備定制時(shí)，文件中予以固化
5.5、換線等待損失改善
◆ 換線等待損失的定義
◆ 改善換線等待的損失的方法
√ 程序分析法：按照生產(chǎn)線線體轉(zhuǎn)換的工作內(nèi)容和時(shí)間工序排布，編制成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，按照標(biāo)準(zhǔn)流程和專業(yè)分工，進(jìn)行分別作業(yè)分工合作的方法。該方法可以利用精益的ECRS等手法，將換型過程中產(chǎn)生浪費(fèi)的部分進(jìn)行識(shí)別和消除；
√ Cell生產(chǎn)線法：Cell又稱單元生產(chǎn)，是精益生產(chǎn)的一個(gè)模塊。它是指生產(chǎn)線按照流程布局成一個(gè)完整的作業(yè)單元，作業(yè)員在單元內(nèi)進(jìn)行目標(biāo)為“一個(gè)流”的作業(yè)。Cell生產(chǎn)線最大的特點(diǎn)就是滿足多品種小批量的柔性化生產(chǎn)需求；
√ SMED法：SMED（Single Minute Exchange of Die）又稱一分鐘換模。SMED系統(tǒng)是一種能有效縮短產(chǎn)品切換時(shí)間的理論和方法，也被稱為QCD（快速換模法）；
6、工時(shí)平衡率提升
6.1、生產(chǎn)線平衡率的定義
6.2、產(chǎn)線平衡的常見術(shù)語(yǔ)介紹
◆ 節(jié)拍（Takt Time）
◆ 員工作業(yè)周期時(shí)間（Circle Time）
◆ 產(chǎn)線平衡圖
◆ CT —節(jié)拍柱狀圖（山積表）
◆ 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) （Standard Time）
◆ 瓶頸工序
◆ 生產(chǎn)線平衡率
◆ 每人每小時(shí)生產(chǎn)臺(tái)數(shù)（UPPH）
◆ ……
6.3、產(chǎn)線平衡改善的推進(jìn)步驟
◆ 確定改善目標(biāo)和對(duì)象
◆ 產(chǎn)線平衡現(xiàn)狀調(diào)查
◆ 工藝流程及作業(yè)要素分解
◆ 時(shí)間觀測(cè)（工時(shí)測(cè)量記錄）
◆ 繪制生產(chǎn)線平衡圖
◆ 計(jì)算目前的平衡率
◆ 改善方案及實(shí)施（5W1H、ECRS、方法研究）
◆ 改善結(jié)果的分析、總結(jié)和評(píng)價(jià)
【案例】：500強(qiáng)企業(yè)線平衡改善案例
7、操作效率提升
7.1、操作效率定義
7.2、作業(yè)分析的目的
7.3、作業(yè)分析的推進(jìn)方法
7.4、作業(yè)單位的區(qū)分
7.6、作業(yè)分析的順序
◆ 分析準(zhǔn)備：準(zhǔn)備觀測(cè) 工具、與作業(yè)者聯(lián)系、確定作業(yè)條件
◆ 作業(yè)觀察：觀察5M1E的情況并記錄
◆ 確定作業(yè)順序：確認(rèn)作業(yè)的順序
◆ 確認(rèn)作業(yè)時(shí)間：確認(rèn)作業(yè)的時(shí)間
◆ 改善研討：匯總收集的數(shù)據(jù)結(jié)果，制作圖表、組織人員進(jìn)行分析、研討
◆ 實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化：根據(jù)改善方案付諸實(shí)施，監(jiān)控改善的實(shí)施情況，如改善方案取得了很好的效果，需進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化
7.7、單獨(dú)作業(yè)分析及改善；聯(lián)合作業(yè)分析及改善
【案例】：500強(qiáng)企業(yè)作業(yè)分析改善案例
7.8、動(dòng)作分析的適合對(duì)象
◆ 以人為主的作業(yè)
◆ 反復(fù)作業(yè)的作業(yè)
◆ Cycle Time 很短的作業(yè)
◆ 重要度高的作業(yè)
7.9、動(dòng)作分析的方法：目視動(dòng)作、動(dòng)素分析、影像分析
7.10、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)基本原則
◆ 同時(shí)動(dòng)作的原則
√ 用兩只手同時(shí)開始各個(gè)動(dòng)作并同時(shí)結(jié)束
√ 兩只手的動(dòng)作要：同時(shí)/反方向/對(duì)稱進(jìn)行
√ 材料或部品的擺放都能使兩只手同時(shí)可以拿到
√ ……
◆ 減少動(dòng)作要素的原則
√ 變化動(dòng)作的順序
√ 結(jié)合2個(gè)以上的動(dòng)作
√ 減少動(dòng)作的注意力（減少視線的移動(dòng)）
√ ……
◆ 減少移動(dòng)距離的原則
√ 減少移動(dòng)距離的原則
√ 減少動(dòng)作的注意力（減少視線的移動(dòng)）
√ 材料，部品，工具盡量放置在近距離上
√ ……
◆ 降低動(dòng)作疲勞度的原則
√ 使用最少疲勞的身體部位（最低等級(jí)的動(dòng)作）
√ 動(dòng)作的方向轉(zhuǎn)換是用圓滑的曲線運(yùn)動(dòng)
√ 動(dòng)作的姿勢(shì)要穩(wěn)定，并且要有節(jié)奏，舒適
√ ……
【案例】：動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則案例
8、PAC效率管理
8.1、PAC效率管理定義
8.2、效率（Performance）管理的重要性
8.3、PAC損失與改善體系、責(zé)任區(qū)分、管理系統(tǒng)
8.4、PAC分析實(shí)施要點(diǎn)
◆ 加工效率與準(zhǔn)備效率分離
◆ 配員與作業(yè)速度之差異分析
◆ 掌握不良或重修的損失
◆ 手作業(yè)實(shí)施效率的分離
◆ 機(jī)械使用效率
8.5、PAC實(shí)施中機(jī)動(dòng)部門的應(yīng)用
8.6、PAC損失要因分析
◆ 微小的作業(yè)停止，Idle
◆ 作業(yè)節(jié)奏
◆ 無視標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法
◆ 作業(yè)責(zé)任不高的浪費(fèi)
【案例】：500強(qiáng)企業(yè)PAC效率管理案例
目前對(duì)于企業(yè)來說，隨著勞動(dòng)力成本增加，蔓延全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，日益增多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們普遍面臨經(jīng)營(yíng)成本的巨大壓力和利潤(rùn)下降的挑戰(zhàn)。為了保住市場(chǎng)，有時(shí)我們不得不面對(duì)微利甚至無利的訂單，制造工廠如何能有效應(yīng)對(duì)并發(fā)展？
在很多企業(yè)，由于成本壓力、市場(chǎng)增產(chǎn)或人員缺少，企業(yè)管理者就提出了人均增產(chǎn)的目標(biāo)，但是如何增產(chǎn)，如何提升效率，管理者只是制定了獎(jiǎng)懲細(xì)則；這樣一來就導(dǎo)致各個(gè)生產(chǎn)班組通過延長(zhǎng)工作時(shí)間，加班加點(diǎn)要實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)缺乏活力，繁忙無序。
其實(shí)效率改善的實(shí)質(zhì)，不是在肉體上、精神上提高強(qiáng)度，也不是靠勉強(qiáng)的動(dòng)作來提高效率，而是通過削除無價(jià)值的作業(yè)及不均衡、不平衡等現(xiàn)象，通過經(jīng)濟(jì)、舒適、安全的作業(yè)來提高效率及創(chuàng)造價(jià)值。在效率改善過程中，通過員工自主改善來降低勞動(dòng)強(qiáng)度、提高效率，讓員工獲得利益的同時(shí)也讓企業(yè)獲得利益。
博革咨詢針對(duì)企業(yè)班組長(zhǎng)生產(chǎn)效率管理的特點(diǎn)、缺失、關(guān)鍵點(diǎn)，結(jié)合優(yōu)秀企業(yè)班組長(zhǎng)的效率管理經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)性地開發(fā)了“金牌班組長(zhǎng)生產(chǎn)效率管理”課程。
二、課程目的
本課程從制造型企業(yè)管理的特點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合實(shí)際操作過程，并借鑒國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行設(shè)置，通過本課程的學(xué)員，學(xué)員能夠：
1、了解OPE（總體工廠效率）的基本概念以及計(jì)算方式；
2、了解OPE（總體工廠效率）的工時(shí)損失概念及架構(gòu)；
3、掌握OPE（總體工廠效率）的改善思路、方法和步驟；
4、了解稼動(dòng)率的基本概念以及計(jì)算方式；
5、掌握如何降低開線損失及換線損失
6、了解線平衡的概念，掌握如何降低線平衡損失；
7、應(yīng)用所學(xué)知識(shí)，進(jìn)行線平衡改善；
8、了解操作效率的基本概念以及計(jì)算方式；
9、掌握作業(yè)分析與改善的方法和步驟；
10、掌握PAC（效率分析控制）管理的基本手法
三、課程大綱
1、效率的基本概念：
1.1、效率的定義
1.2、效率常見的識(shí)區(qū)
【案例】海爾生產(chǎn)效率案例
2、OPE的基本概念
2.1、OPE的定義：OPE全程為總體工廠效率（Overall Plant Efficiency），是衡量以人為主的工廠效率及質(zhì)量的綜合指標(biāo)，也可以作為工廠生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的KPI指標(biāo)；
2.2、OPE的計(jì)算公式：稼動(dòng)率 ╳ 工時(shí)平衡率 ╳ 操作效率
2.3、OPE的常用術(shù)語(yǔ)
◆ 稼動(dòng)工時(shí)：設(shè)備可使用的負(fù)荷時(shí)間，不包含設(shè)備計(jì)劃停機(jī)和維修時(shí)間；亦負(fù)荷時(shí)間減掉換模、換刀具、故障、調(diào)整等的時(shí)間；
◆ 負(fù)荷工時(shí)：設(shè)備可用時(shí)間，一般和員工工作工時(shí)一致；
◆ 單件標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間：產(chǎn)品所有工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的總和；
◆ 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)：在正常的操作條件下，一個(gè)熟練的員工以標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法及和合理的勞動(dòng)強(qiáng)度速度，完成符合質(zhì)量要求的工作所需要的時(shí)間；
◆ C/T：周期時(shí)間（Cycle Time），完成某一個(gè)工序所需要的周期時(shí)間；
◆ ……
2.4、OPE的意義
◆ 作為衡量工廠運(yùn)營(yíng)總體效率晴雨表，即可橫向參考，也可縱向比較；
◆ 明確量化每日、每周、每月的線體及工廠總體效率情況；
◆ 作為考核基層管理人員最直接的KPI績(jī)效指標(biāo)；
◆ 對(duì)于基層生產(chǎn)管理者開展工廠或線體效率的改善，具有明確的方向指導(dǎo)作用；
【案例】：500強(qiáng)企業(yè)OPE計(jì)算案例
【互動(dòng)】：企業(yè)OPE計(jì)算
3、OPE的工時(shí)損失架構(gòu)
3.1、計(jì)劃損失
◆ 訂單變更；
◆ 人員支援其他部門；
◆ 設(shè)備預(yù)修保養(yǎng)；
◆ 有計(jì)劃的工作休息；
◆ 早晚例會(huì)；
◆ 班后5S；
◆ 教育培訓(xùn)；
◆ ……
3.2、管理?yè)p失：根據(jù)人員是否在等待，5分鐘以上可明顯記錄的工時(shí)
◆ 缺料導(dǎo)致的待料；
◆ 技術(shù)圖紙不明；
◆ 等待故障修理；
◆ 換線等待的損失；
◆ 等待檢驗(yàn)的損失；
◆ 開線損失；
◆ 其它偶發(fā)的管理上的損失；
◆ ……
3.3、線平衡損失：累積倍數(shù)增長(zhǎng)效應(yīng)為五大損失中影響最大者
◆ 各工序之間標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間的不同，導(dǎo)致人員等待的損失；
◆ 由于線體生產(chǎn)不同產(chǎn)品，導(dǎo)致線體之間產(chǎn)能的不匹配的人員等待的損失；
◆ ……
3.4、操作損失
◆ 違反動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則發(fā)生的損失；
◆ 沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)或不按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)，發(fā)生的動(dòng)作損失；
◆ 重復(fù)作業(yè)發(fā)生的損失；
◆ 不夠熟練發(fā)生的損失；
◆ 因機(jī)器、物料配置不佳發(fā)生的損失；
◆ ……
3.5、自動(dòng)化替換損失
◆ 實(shí)施自動(dòng)化設(shè)備可以達(dá)到省人化的目標(biāo)，但同時(shí)也發(fā)生了人員等待的損失；
◆ 工裝模具的自動(dòng)化產(chǎn)生的人員閑置或等待的損失；
◆ ……
3.6、測(cè)定調(diào)整損失
◆ 品質(zhì)不良、人工返修返工產(chǎn)生的工時(shí)損失；
◆ 因品質(zhì)不穩(wěn)定，為防止不良發(fā)生和流出而頻繁地實(shí)施檢驗(yàn)檢測(cè)所發(fā)生的重復(fù)檢驗(yàn)的工時(shí)損失；
◆ 檢測(cè)工量具的調(diào)整校準(zhǔn)的工時(shí)損失；
◆ ……
【互動(dòng)】：我們的損失在哪里？
4、如何改善OPE
4.1、OPE的改善方向（稼動(dòng)率、線平衡率、良品率、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、負(fù)荷工時(shí)等）
4.2、OPE的改善架構(gòu)系統(tǒng)圖
4.3、OPE的改善步驟
◆ 精益變革：使愿意從事變革的人員充分認(rèn)識(shí)到什么是“浪費(fèi)”，什么是“價(jià)值”
◆ 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立：相關(guān)人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和標(biāo)準(zhǔn)用量等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集
√ 秒表法、MOD法為主、錄像法
√ 誤差的剔除技巧
√ 寬放等
◆ 建立指標(biāo)績(jī)效：建立效率衡量的標(biāo)準(zhǔn)，使效率的高低可以量化，改善前后的比較基準(zhǔn)一致（一級(jí)KPI指標(biāo)“OPE”分解二級(jí)KPI指標(biāo)：稼動(dòng)率 、操作效率、線平衡率等，建立KPI推移圖）
◆ 稼動(dòng)率提升：從影響稼動(dòng)率的不同方面和層次進(jìn)行管理細(xì)化
√ 待料損失降低
√ 開線損失降低
√ 設(shè)備故障降低
√ 換線損失降低
√ ……
◆ 操作效率提升：充分利用精益的消除浪費(fèi)的手法，發(fā)現(xiàn)并消除存在的動(dòng)作浪費(fèi)
√ 利用動(dòng)作浪費(fèi)消除經(jīng)濟(jì)原則
√ 重新規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，操作員只做有價(jià)值的工作
√ 利用ECRS手法，對(duì)員工一些存在浪費(fèi)和不增值的動(dòng)作進(jìn)行改善；
√ 建立多能工制度，提升生產(chǎn)線的柔性能力
√ ……
◆ 線平衡率提升：通過利用精益相應(yīng)的手法，改善提高工序間的平衡以及線體之間的平衡
◆ 安東系統(tǒng)建立
√ 利用安東系統(tǒng)，達(dá)到“三現(xiàn)”的目的；
√ 形成快速反應(yīng)和解決問題的機(jī)制和建立問題快速反應(yīng)的團(tuán)隊(duì)；
√ 為工廠的智能化和精益生產(chǎn)完美結(jié)合；
√ ……
◆ 標(biāo)準(zhǔn)固化：將改善的成果進(jìn)行鞏固，以防止反彈
√ 利用PDCA工具，不斷地對(duì)進(jìn)行的改善進(jìn)行回顧，在確認(rèn)改善后，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，形成固化文件；
√ CIP：建立持續(xù)改善的文化和制度，使得所有員工自主自發(fā)的參與現(xiàn)場(chǎng)改善；
√ ……
【互動(dòng)】海爾OPE改善案例
5、稼動(dòng)率提升
5.1、稼動(dòng)率的定義
5.2、稼動(dòng)率組成結(jié)構(gòu)
5.3、稼動(dòng)率與設(shè)備利用率的關(guān)系
5.4、開線損失改善
◆ 開線損失的定義及常見類型
√ 設(shè)備、模具等預(yù)熱損失；
√ 工裝模具準(zhǔn)備損失；
√ 設(shè)備工裝等校正損失；
√ 產(chǎn)品首件檢查損失
◆ 開線損失的改善步驟
√ P：用錄像法、頭腦風(fēng)暴法、三現(xiàn)法等手段，分析問題突出的產(chǎn)線；按照TOP3原則，列出改善主題；成立改善小組，設(shè)定目標(biāo)；
√ D: 利用5Why、ECRS，程序分解等工具，對(duì)問題進(jìn)行剖析；
√ C：對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行回顧和檢查，可以不斷重復(fù)步驟2中的動(dòng)作
√ A：對(duì)設(shè)備的開機(jī)預(yù)熱等浪費(fèi)，從設(shè)計(jì)上進(jìn)行要求，在設(shè)備定制時(shí)，文件中予以固化
5.5、換線等待損失改善
◆ 換線等待損失的定義
◆ 改善換線等待的損失的方法
√ 程序分析法：按照生產(chǎn)線線體轉(zhuǎn)換的工作內(nèi)容和時(shí)間工序排布，編制成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，按照標(biāo)準(zhǔn)流程和專業(yè)分工，進(jìn)行分別作業(yè)分工合作的方法。該方法可以利用精益的ECRS等手法，將換型過程中產(chǎn)生浪費(fèi)的部分進(jìn)行識(shí)別和消除；
√ Cell生產(chǎn)線法：Cell又稱單元生產(chǎn)，是精益生產(chǎn)的一個(gè)模塊。它是指生產(chǎn)線按照流程布局成一個(gè)完整的作業(yè)單元，作業(yè)員在單元內(nèi)進(jìn)行目標(biāo)為“一個(gè)流”的作業(yè)。Cell生產(chǎn)線最大的特點(diǎn)就是滿足多品種小批量的柔性化生產(chǎn)需求；
√ SMED法：SMED（Single Minute Exchange of Die）又稱一分鐘換模。SMED系統(tǒng)是一種能有效縮短產(chǎn)品切換時(shí)間的理論和方法，也被稱為QCD（快速換模法）；
6、工時(shí)平衡率提升
6.1、生產(chǎn)線平衡率的定義
6.2、產(chǎn)線平衡的常見術(shù)語(yǔ)介紹
◆ 節(jié)拍（Takt Time）
◆ 員工作業(yè)周期時(shí)間（Circle Time）
◆ 產(chǎn)線平衡圖
◆ CT —節(jié)拍柱狀圖（山積表）
◆ 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) （Standard Time）
◆ 瓶頸工序
◆ 生產(chǎn)線平衡率
◆ 每人每小時(shí)生產(chǎn)臺(tái)數(shù)（UPPH）
◆ ……
6.3、產(chǎn)線平衡改善的推進(jìn)步驟
◆ 確定改善目標(biāo)和對(duì)象
◆ 產(chǎn)線平衡現(xiàn)狀調(diào)查
◆ 工藝流程及作業(yè)要素分解
◆ 時(shí)間觀測(cè)（工時(shí)測(cè)量記錄）
◆ 繪制生產(chǎn)線平衡圖
◆ 計(jì)算目前的平衡率
◆ 改善方案及實(shí)施（5W1H、ECRS、方法研究）
◆ 改善結(jié)果的分析、總結(jié)和評(píng)價(jià)
【案例】：500強(qiáng)企業(yè)線平衡改善案例
7、操作效率提升
7.1、操作效率定義
7.2、作業(yè)分析的目的
7.3、作業(yè)分析的推進(jìn)方法
7.4、作業(yè)單位的區(qū)分
7.6、作業(yè)分析的順序
◆ 分析準(zhǔn)備：準(zhǔn)備觀測(cè) 工具、與作業(yè)者聯(lián)系、確定作業(yè)條件
◆ 作業(yè)觀察：觀察5M1E的情況并記錄
◆ 確定作業(yè)順序：確認(rèn)作業(yè)的順序
◆ 確認(rèn)作業(yè)時(shí)間：確認(rèn)作業(yè)的時(shí)間
◆ 改善研討：匯總收集的數(shù)據(jù)結(jié)果，制作圖表、組織人員進(jìn)行分析、研討
◆ 實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化：根據(jù)改善方案付諸實(shí)施，監(jiān)控改善的實(shí)施情況，如改善方案取得了很好的效果，需進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化
7.7、單獨(dú)作業(yè)分析及改善；聯(lián)合作業(yè)分析及改善
【案例】：500強(qiáng)企業(yè)作業(yè)分析改善案例
7.8、動(dòng)作分析的適合對(duì)象
◆ 以人為主的作業(yè)
◆ 反復(fù)作業(yè)的作業(yè)
◆ Cycle Time 很短的作業(yè)
◆ 重要度高的作業(yè)
7.9、動(dòng)作分析的方法：目視動(dòng)作、動(dòng)素分析、影像分析
7.10、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)基本原則
◆ 同時(shí)動(dòng)作的原則
√ 用兩只手同時(shí)開始各個(gè)動(dòng)作并同時(shí)結(jié)束
√ 兩只手的動(dòng)作要：同時(shí)/反方向/對(duì)稱進(jìn)行
√ 材料或部品的擺放都能使兩只手同時(shí)可以拿到
√ ……
◆ 減少動(dòng)作要素的原則
√ 變化動(dòng)作的順序
√ 結(jié)合2個(gè)以上的動(dòng)作
√ 減少動(dòng)作的注意力（減少視線的移動(dòng)）
√ ……
◆ 減少移動(dòng)距離的原則
√ 減少移動(dòng)距離的原則
√ 減少動(dòng)作的注意力（減少視線的移動(dòng)）
√ 材料，部品，工具盡量放置在近距離上
√ ……
◆ 降低動(dòng)作疲勞度的原則
√ 使用最少疲勞的身體部位（最低等級(jí)的動(dòng)作）
√ 動(dòng)作的方向轉(zhuǎn)換是用圓滑的曲線運(yùn)動(dòng)
√ 動(dòng)作的姿勢(shì)要穩(wěn)定，并且要有節(jié)奏，舒適
√ ……
【案例】：動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則案例
8、PAC效率管理
8.1、PAC效率管理定義
8.2、效率（Performance）管理的重要性
8.3、PAC損失與改善體系、責(zé)任區(qū)分、管理系統(tǒng)
8.4、PAC分析實(shí)施要點(diǎn)
◆ 加工效率與準(zhǔn)備效率分離
◆ 配員與作業(yè)速度之差異分析
◆ 掌握不良或重修的損失
◆ 手作業(yè)實(shí)施效率的分離
◆ 機(jī)械使用效率
8.5、PAC實(shí)施中機(jī)動(dòng)部門的應(yīng)用
8.6、PAC損失要因分析
◆ 微小的作業(yè)停止，Idle
◆ 作業(yè)節(jié)奏
◆ 無視標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法
◆ 作業(yè)責(zé)任不高的浪費(fèi)
【案例】：500強(qiáng)企業(yè)PAC效率管理案例
作者：博革咨詢
