第二部分  金牌班組系統(tǒng)導入：基礎管理

第3章  第1個月：班組長自我管理能力提升

3.1  金牌班組長角色認知與定位

3.1.1班組長管理水平現(xiàn)狀

大多數(shù)企業(yè)的班組長選拔比較簡單，大多數(shù)采用師傅帶徒弟這樣的一種方式，主要也是源于這一職位的特殊性——處于組織結構的是底層。他們可能有著過硬的技術本領，或有著不錯的人緣，但無論屬于哪種情形，有一點卻是共同的，那就是他們的管理技術多數(shù)是靠經(jīng)驗累積而來的。這樣如同黑夜里的路燈，盲區(qū)很大，也難以看得長遠。這不僅影響到自身的發(fā)展，還有可能影響到企業(yè)的生產(chǎn)、質(zhì)量、安全等。那么企業(yè)的班組長主要存在著哪些問題呢？

2  生產(chǎn)技術型

用對待設備的方法對待人。這類班組長一般都是企業(yè)的業(yè)務能手，他們有著過硬的技術。正如此，他們不屑于與交往，更專注對設備的維護與技術上的更新，不善于溝通，組織協(xié)調(diào)能力嚴重欠缺。

2  官僚主義型

態(tài)度強硬，官僚作風。若論執(zhí)行力，這類人也許是最強的，作為員工非常難得，但作為“官”不是很大的管理者卻是致命的，過于強硬的工作作難免給人留下“官僚”的印象。

2  自由散漫型

得過且過，缺乏責任?！爱斠惶旌蜕凶惨惶扃姟薄安磺鬅o功，但求無過”等觀點是這類班組長的真實寫照。在任何企業(yè)中都有這樣一群人的影子。他們的共同特點就是工作不積極主動，缺乏熱情和責任心。因此，在團隊中難以樹立威信。

2  勞動模范型

勤懇務實，缺乏領導。與自由散漫型相比，這類班組長要務實一些，他們大多能夠做到踏實、勤懇，為人也比較忠厚老實。正因如些，他們的領導力明顯不足，難以服眾，搞不好所有的活兒他都能一把“挑”了，對于管理者來說是任重而道遠了。

2  哥們義氣型

感情用事，缺乏原則。這類班組長與勞動模范型相比，不缺乏領導力，但由于太感情用事，往往對人不對事，原則性又很差，所謂“沒有規(guī)矩，難成方圓”。

無論班組長是上述哪種類型，他們都沒有令人滿意的管理能力和應對突發(fā)事件的能力，導致企業(yè)決策在最基層得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴重地影響企業(yè)的最終效益。

3.1.2班組長三重角色定位

①面對上級的角色定位

上級對班組長的期望包含：在你的權限內(nèi)，盡你所能地處理好問題；重視結果勝于過程；先做事、再講其他；不要越權處理事情；重視領導權威……等等。那么，班組長面對上級時，應該扮演以下三種角色：

2  傳承者

傳遞組織工作理念和員工行為要求，傳達組織工作任務和完成目標要求，傳遞組織各項制度和員工執(zhí)行要求。

2  責任者

理解崗位職責、工作內(nèi)容和要求，落實班組制度、流程和工作標準，解決班組中存在問題并消除影響。

2  執(zhí)行者

制定工作任務計劃和實施步驟，檢查計劃完場情況和工作結果，傳遞工作情況和工作結果信息。

②面對下級的角色定位

下級對班組長的期望包含：辦事公道，關心部下；下達的目標明確，準確發(fā)布命令；及時指導下屬、幫助下屬解決困難；能給下屬帶來榮譽，給予贊揚……等等。那么，班組長面對下級時，應該扮演以下三種角色：

2  領導者

明確工作理念，做員工的行為示范；引領員工思維，培育員工精神和意識；發(fā)現(xiàn)和激勵員工的優(yōu)秀意識和行為。

2  管理者

建立班組的崗位工作規(guī)范和標準；督導流程規(guī)范的實施與落實；改善和消除工作中的浪費。

2  訓練者

教授、提升和拓展員工技能；培養(yǎng)員工良好的職業(yè)精神和習慣；給員工提供學習平臺。

③面對平級的角色定位

平級對班組長的期望包含：用建議代替直言，提問題代替批評，讓對方說出期望，訴求共同的利益，顧及別人的自尊……等等。那么，班組長面對平級時，應該扮演以下兩種角色：

2  協(xié)作者

關注組織整體目標，培養(yǎng)大團隊精神；理解和滿足合作伙伴的工作配合要求；做好職責接力區(qū)的工作，多跨一步。

2  支持者

共同分享組織內(nèi)的資源和信息；及時溝通工作內(nèi)容和信息。

表3-1金牌班組長的“八大角色”

3.1.3班組長的權限

①職位權力

2  法定權

廠規(guī)和法律中賦予班組長的其他權力，統(tǒng)稱為法定權。例如信息處理權就屬于法定權，上級的文件可以根據(jù)情況有的向下傳達，有的暫緩傳達，甚至不傳達；下屬反映的情況如果班組長能處理，就不必上報，此外流程改造權，設備更新權，也都屬于法定權。

2  獎勵權

如果部下能按照規(guī)章制度進行操作，而且取得了成績，班組長有權對其進行物質(zhì)或精神方面的獎勵，目的是激勵取得成績的員工爭取做得更好，另一個更重要的作用是充分發(fā)揮他的模范帶頭作用，以便有效地帶動班組的全體成員都能積極主動地工作，把本職工作做得更好。班組長的這種權力就是獎勵權，這種做法被稱為正激勵，有人將其形容為“哄著朝前走”。

2  懲罰權

員工違規(guī)操作，造成了一些失誤，或沒有服從組織紀律的安排，那么就要懲罰他，嚴重的可以將其停職，甚至開除，輕的可以在班組會上口頭批評一次，或單獨對其進行批評，目的是讓其按照既定的目標、規(guī)章制度來完成任務，它的目標是正的。這種權力稱為懲罰權，這種做法被稱之為負激勵，有人將其形容為“打著朝前走”。

②非權力因素

同樣是一名班組長，為什么有的班組長能夠一呼百應，而有的班組長卻使員工口服心不服，甚至當面頂撞，除了職位權力之外，還有一個作用很大的因素———非權力因素，影響著班組長的權力。

非權力因素與職位權力沒有密切的關系，但是非權力因素卻能有效地間接影響著權力因素的運用。非權力因素包括專長權和個人的影響力。所謂專長權是指懂技術，會管理。個人影響力是現(xiàn)代領導科學中尤為強調(diào)的一種領導能力，它并非強制性的權力，而是指管理者靠個人的人格魅力影響員工的工作。

管理者的個人影響力不是一朝一夕就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的長期共同奮斗形成的，管理者不能期望通過一件事或模仿誰就能提高自己的影響力，這是一種長期的感情投資。但領導者有了個人影響力之后，要慎用個人影響力，以免“透支”。當你具備了一定的個人影響力之后，應在不得不用的關鍵時刻使用，以應付突發(fā)性任務、緊急事件。古人所說“服人者，德服為上，才服為中，力服為下”，指的就是這個道理。

2  力服

力服是只靠權力使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點是解決問題迅速、簡單，特別是對付混亂局面時尤為有效，缺點是下級容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上級權威減弱，下屬便會不服并反抗。

2  才服

才服是以自己的才能引導下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從，甚至會遭到有能力下屬的藐視。

2  德服

德服是靠自己高尚的人格使下屬心服口服，當前尤為強調(diào)班組長要以身作則，有奉獻和犧牲的精神。

一名班組長只有把以上三者有機地結合起來，才能使自己的管理成功，才能成為一個班組的靈魂與核心。

3.1.4班組長的職業(yè)理念及職業(yè)規(guī)劃

①班組長職業(yè)理念

2  敬業(yè)

第一，熱愛你的組織和團隊，視組織與團隊的勝利為最高榮譽和行動準則；第二，熱愛你的職業(yè)和工作，賦予它使命感、價值感和責任感，自動、自發(fā)、全力以赴地投入到目標的實現(xiàn)之中。   

2  服從

把服從視為對公司及上司忠誠的第一要義,無條件的服從并絕對執(zhí)行；沒有員工的服從，任何絕佳的戰(zhàn)略和設想都是不可能被執(zhí)行下去的；沒有員工的服從，任何一種先進的管理制度和管理理念都是無法建立和推廣下去的；沒有員工的服從，任何一個精明能干的領導都無法施展其才略和雄心；服從是企業(yè)提高執(zhí)行力的源泉。 

2  務實

務實的員工為老板工作，不只是想得到相應的報酬, 許多時候，得到老板的賞識和青睞在他們看來顯得更為重要。工作中，也許你像愛因斯坦一樣聰明，創(chuàng)意也絕對獨特，可就是在老板的眼中顯得無足輕重，為什么會這樣呢？不是你的能力太低，也不是你不喜歡自己的工作，可能是缺乏一種埋頭苦干的工作態(tài)度，喜歡用虛偽的外罩來贏取老板的賞識，但是你必須清楚，每一個老板都首先是個務實的人，所以在贏得嘉獎前，必須象你老板一樣務實工作。 

2  做事先做人

平易近人，和睦相處是做人的本分，做人并不是說遇事遷就或討好別人，更不是將自己高高掛起，不食人間煙火，而是需將自己熔于團隊，共同打造班組。

2  制定工作目標導向

沒有目標就沒有行動導向，盲目從事只能讓事情越做越糟糕，基層管理者是領頭羊，領頭羊失去了方向，班組成員將無所適從，一團亂麻的團隊如何去談高效。

2  注重潛能開發(fā)

大多數(shù)人的潛能都未能得到充分的發(fā)掘，潛能未被發(fā)掘就是在白白地浪費資源，挖掘班組現(xiàn)有資源的潛能是我們基層管理者義不容辭的責任。

2  工作專注，充滿自信

工作專注，遇事沉穩(wěn)，面對困難和挫折從不氣餒，有高度的自信。

2  工作主動，感于承擔責任

自動自發(fā)，把工作看作是自己的第二生命。任何時候，敢于并善于承擔責任，時時刻刻都保持強烈的責任感。

2  進步、勤奮、終生學習

在工作中不斷進步，不斷地提高自已的綜合能力。積極心態(tài)，不斷進取。

2  對自己的職業(yè)忠誠

忠誠是無價之寶，始終把忠誠當成自已必須具備的職業(yè)品質(zhì)，并對公司及上司一心一意。

2  自律

潔身自好且寬以待人，有著良好的習慣且自律性強。自律不是一種紀律，而是在沒有規(guī)章制度要求你，沒有主管強迫你時，你在自己的工作中保持一種高度的行為與心理的自我約束。

2  善于控制情緒、不斷提高情商

真正決定一個人成功與否的關鍵，是“情商”能力而不是”智商”能力，高情商的人，能夠直面慘淡和失敗，也能以平常心看待成功，是打倒無數(shù)次還能站起來的強者。如果一個人性格孤僻、自卑、自負、脆弱、情緒不穩(wěn)定、不善于與他人協(xié)作和溝通，即使他智商再高，也很難有成就。

2  理解

不管公司順利，還是遇到困境，都一如既往的支持老板的事業(yè)。

2  定位

有自知之明，且能夠正確看待自已，給自已準確定位。

2  信任

相信自己，相信團隊；信任就是力量；觀點需深入人心。

2  危機意識

要知道世界是在不斷變化的，靜止是相對的,運動是絕對的，停滯不前，等待的結果就是挨打。班組長一般年齡都不大，如果依仗自己還年輕，時間還很長，無危機意識，到頭來你將一無所成。危機可激發(fā)人竭盡全力去奮斗，緊迫感是塑造自我的第一步。

②班組長職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃就是把個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結合，將個人能力、志向、興趣與條件、機會和可能性綜合考慮，規(guī)劃一生所從事的適合職業(yè)和發(fā)展階段?，F(xiàn)代社會是一個處處充滿競爭，卻時時有機會，而又面臨被淘汰的可能性，在這樣一個大環(huán)境下，班組長不僅要帶領全班完成日常的生產(chǎn)任務，還應該不斷提升自己，“打鐵還需自身硬”，要有一個長遠的發(fā)展目標才行。

2  認清自己

可能是當局者迷的原因，人最難判定的不是別人，正是自己。順境的時候，天生我才必有用！逆境的時候，就開始懷疑自己，覺得處處不如別人。為了給自己正確地認清自己，需先客觀地給自己把脈：

你的能力基礎是什么？自己有什么優(yōu)勢？自己到底想干什么？你喜歡現(xiàn)在的工作嗎？自己能趕干什么？你的性格特點有哪些？你與人的交往能力強不強？你的技術比別人高嗎？公司可能提供什么機會和條件？自己的弱點在哪里，應該如何調(diào)整？……等等。

2  結合現(xiàn)實確定發(fā)展方向和目標

在長遠的目標選擇上可以按自己的價值觀、理想去確定，分析未來的發(fā)展趨勢、經(jīng)濟環(huán)境、地域條件以判斷機會的大小和可能性；而近期規(guī)劃則具體考慮自己的技能、情商、性格等綜合因素，與同齡人進行優(yōu)劣勢比較，對自己能力進行正確的判斷。

雖然每一位員工都會有自己理想的職業(yè)愿景，但必須結合具體的情況和機會。從總體來看，我們班組長未來有兩條路走：

第一條，按專業(yè)技術方向發(fā)展。一些不太愿意與人打交道的人適合選擇這條道路。

第二條，管理取向。能夠與人打交道的人可以走這條道路，通過提高自己人際溝通、分析問題等方面的管理能力，把自己培養(yǎng)成級別更高的干部。

不管走哪一條路，我們都必須樹立一個“終身學習”的理念，從實踐中來到實踐中去。在今后的工作中，要提高自己的文化素質(zhì)，系統(tǒng)地補充各方面的知識。

2  自我開發(fā)

清晰地規(guī)劃自己的人生目標是成功的基礎，但更重要的是以今天的工作崗位為平臺，結合企業(yè)的培訓與鍛煉，不斷地進行自我開發(fā)，自己做自己命運的主宰。

圖3-1：華為五級雙通道模型圖