走動(dòng)管理（Management by wandering around，簡(jiǎn)稱(chēng)MBWA）是指高階主管利用時(shí)間經(jīng)常抽空前往各個(gè)辦公室走動(dòng)，以獲得更豐富、更直接的員工工作問(wèn)題，并及時(shí)了解所屬員工工作困境的一種策略。這是世界上流行的一種新型管理方式，它只要是指企業(yè)主管身先士卒，深入基層，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績(jī)。

　　1、什么是走動(dòng)式管理？

　　走動(dòng)管理的概念起源于美國(guó)管理學(xué)者湯姆·彼得斯（T. J. Peters）與羅伯特·沃德曼（R. H., Jr. Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一書(shū)。書(shū)中提到，表現(xiàn)卓越的知名企業(yè)中，高階主管不是成天待在豪華的辦公室中，等候部屬的報(bào)告，而是在日理萬(wàn)機(jī)之余，仍能經(jīng)常到各個(gè)單位或部門(mén)走動(dòng)走動(dòng)。因此作者建議，高階主管應(yīng)該至少有一半以上的時(shí)間要走出辦公室，實(shí)際了解員工的工作狀況，并給予加油打氣。

　　走動(dòng)管理不是到各個(gè)部門(mén)走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補(bǔ)正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過(guò)行政體系逐級(jí)上傳或下達(dá)，容易生成過(guò)濾作用（filtering）以及缺乏完整訊息的缺點(diǎn)。過(guò)濾作用經(jīng)常發(fā)生在超過(guò)三個(gè)層級(jí)以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達(dá)，在經(jīng)過(guò)層層轉(zhuǎn)達(dá)之后，不是原意盡失就是上情沒(méi)有下達(dá)或下情沒(méi)有上達(dá)；另外，透過(guò)正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實(shí)際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會(huì)因而失去解決問(wèn)題的先機(jī)。走動(dòng)管理就是要上層主管勤于搜集最新訊息，并配合情境做最佳的判斷，以及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題。

　　敏銳的觀察力是走動(dòng)管理成功的要素。在走動(dòng)的過(guò)程中，主管必須敏銳的觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的訊息；同時(shí)也透過(guò)詢(xún)問(wèn)、回答、肢體語(yǔ)言等，對(duì)訊息做出及時(shí)的回應(yīng)。主管的態(tài)度也很重要，如果讓員工或同仁有被視察的感覺(jué)，主管就很難獲得想要獲得的訊息；如果來(lái)去匆匆，也難達(dá)成預(yù)期的效果。同時(shí)，主管也不必期望每次都能獲得新的訊息，只要有機(jī)會(huì)獲得最新訊息，就有機(jī)會(huì)防患事發(fā)于未然，不必等到事發(fā)之后再焦頭爛額的處理。

　　2、走動(dòng)式管理的特點(diǎn)

　?。?）主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。

　　日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱(chēng)，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)鐘頭，站在廠門(mén)口，向工人問(wèn)好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。

　?。?）投資小，收益大。

　　走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。

　?。?）看得見(jiàn)的管理。

　　就是說(shuō)最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見(jiàn)面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?jiàn)，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至與他爭(zhēng)辯是非。

　　（4）現(xiàn)場(chǎng)管理。

　　日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場(chǎng)管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，部屬也只好舍命陪君子了。

　?。?）“得人心者昌”。

　　優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實(shí)情，多聽(tīng)一些“不對(duì)”，而不是只聽(tīng)“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺(jué)得主管重視他們，工作自然十分賣(mài)力。一個(gè)企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會(huì)昌盛。

　　3、“走動(dòng)式管理”的優(yōu)勢(shì)

　?。?）走動(dòng)式管理是一種情感管理

　　在走動(dòng)中了解員工，貼近員工，掌握員工的思想動(dòng)態(tài)， 溝通管理者與員工的感情，縮短了與員工的距離，建立管理者與員工的互動(dòng)關(guān)系，凝聚了員工隊(duì)伍，及時(shí)溝通了員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)同，員工愛(ài)廠如愛(ài)家，形成一股內(nèi)聚力。

　?。?）走動(dòng)式管理是一種現(xiàn)場(chǎng)管理

　　深入實(shí)際，管理者就能第一時(shí)間掌握第一手資料， 好的經(jīng)驗(yàn)便于推廣，存在的問(wèn)題又能消滅于萌芽狀態(tài)，管理者更能提高管理決策的科學(xué)性和正確性。

　?。?）走動(dòng)式管理是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

　　時(shí)下越來(lái)越多的企業(yè)都在效仿“走動(dòng)式管理”， 這種特殊的內(nèi)涵豐富的管理方式，更希望得到越來(lái)越多的管理者去深入學(xué)習(xí)和借鑒。因?yàn)樽哌M(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線，就是走到職工的心坎中，把措施指導(dǎo)于現(xiàn)場(chǎng)之中，感情溝通于關(guān)懷的點(diǎn)滴中。我們有理由相信：這種良好的互動(dòng)，必將給我們企業(yè)帶來(lái)生機(jī)和活力 。

　　4、應(yīng)避免的危險(xiǎn)

　　“走動(dòng)式管理”似乎很容易做到且無(wú)害，但正確地做到這一點(diǎn)很重要。研究表明，僅僅與你的員工實(shí)際相處是不夠的。執(zhí)行的事后行動(dòng)和問(wèn)題的解決將決定MBWA策略的成功。如果你沒(méi)有達(dá)到適當(dāng)?shù)钠胶?，那么最終弊大于利。例如，不要僅僅因?yàn)槟阌X(jué)得有義務(wù)而做MBWA，否則可能效果不佳。你必須真正想了解你的員工和操作，并且必須致力于跟進(jìn)人們的關(guān)注并尋求持續(xù)改進(jìn)。

　　MBWA的一大好處是可以與你保持開(kāi)放，但是，如果你在聽(tīng)到負(fù)面評(píng)論時(shí)“關(guān)閉”，或者在答應(yīng)這樣做時(shí)未能跟進(jìn)，則他們可能會(huì)認(rèn)為你是防御性的，或者是一個(gè)不信守諾言的人。

　　衡量環(huán)境中的信任級(jí)別很重要，因?yàn)槿绻藗儾恍湃文?，MBWA可能會(huì)讓他們認(rèn)為你正在干擾或從事間諜活動(dòng)。同樣重要的是要考慮團(tuán)隊(duì)成員的偏好，并針對(duì)這些偏好定制方法。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員可能很樂(lè)意為你提供在同事耳中的改進(jìn)建議，但另一個(gè)成員可能會(huì)為此感到尷尬，甚至對(duì)此感到生氣。