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    由于精益管理采取全面的方式來設(shè)計運營系統(tǒng)，因此它能確保對績效低下的問題是治本而不是治標(biāo)。要確定損失來源，企業(yè)必須檢查整個運營系統(tǒng)，從客戶端推回到整個制造流程，直至供應(yīng)商為止。

    

    為便于理解，在此以一家小型金屬板生產(chǎn)企業(yè)為例，該企業(yè)專事定制空調(diào)機(jī)零配件的生產(chǎn)。為改善績效，運營經(jīng)理先前已解決了一個瓶頸，也就是把兩臺老舊的沖床，換成一個產(chǎn)能更高更靈活的新數(shù)控沖床（CNCpunch)。這位運營經(jīng)理如今又開始研究另一個流程，也就是根據(jù)工作表來切割零配件。然而，這個順序常因缺乏適當(dāng)?shù)燃壍慕饘俟?yīng)而中斷。零配件在切割后會儲存起來，之后送到有三臺招邊機(jī)（foldingmachine)的車間。雖然擅邊機(jī)有工作順序表可遵循，但還是得挑選工作來做以遷就機(jī)器設(shè)定，這使得交貨總是延遲。這位運營經(jīng)理相信謂邊機(jī)是個瓶頸，于是他召開了幾次研討會以減少換機(jī)次數(shù)，并使謂邊機(jī)更嚴(yán)格地遵循順序表工作。但是他很驚訝地發(fā)現(xiàn)，這根本沒有提升交貨績效，因為謂邊機(jī)經(jīng)常會閑置很長的時間。

    

    如果公司當(dāng)初能退后一步，以更全面的方式來審視流程，亦即從鋼材的供應(yīng)直到交貨給顧客，就會發(fā)現(xiàn)一套不同的問題浮現(xiàn)出來。這些問題牽涉到信息流和鋼板的補(bǔ)充——這才是損失的真正來源。如果一開始就發(fā)現(xiàn)這些問題，就能省去投資在沖床上的50萬英鏡，并能更迅速、更直接地處理顧客的問題。另一家制造商發(fā)現(xiàn)空間不足，是花大錢去興建新的車間。但如果從整個系統(tǒng)來看，就會發(fā)現(xiàn)其實現(xiàn)有空間大都被庫存占用。這個運營系統(tǒng)的缺點是信息流不佳，以及物料流出現(xiàn)瓶頸。只要解決了這些問題，庫存就能在幾個月內(nèi)大為減少。若當(dāng)初就這么做，那這家制造商可能根本不必興建新廠房，那也就避免了這筆大的投資。

    

    運營轉(zhuǎn)型的第一步，就是設(shè)計和建立有效的運營系統(tǒng)：這是整個改善計劃的引擎。不過，即便是最佳的技術(shù)方案，也必須與恰當(dāng)?shù)墓芾砑軜?gòu)和正確的觀念與行為融合一致，否則都無法持久。