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　　中國(guó)是全世界制造的大本營(yíng)，各式各樣的產(chǎn)業(yè)在中國(guó)蓬勃發(fā)展，然而企業(yè)這些年來(lái)也面臨生產(chǎn)設(shè)備經(jīng)常故障的問(wèn)題，對(duì)這個(gè)問(wèn)題困擾最深的莫過(guò)于連續(xù)型生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)了，如化工、制藥、發(fā)電廠等產(chǎn)業(yè)，因此以下我們就以TPM如何幫助一家國(guó)內(nèi)知名化工行業(yè)實(shí)施的實(shí)際案例，做一個(gè)詳細(xì)說(shuō)明。
　　首先，我們先對(duì)化工流程與設(shè)備做一個(gè)初步了解?；S的生產(chǎn)流程具有下列幾個(gè)特質(zhì)，廠區(qū)通常很大。設(shè)備與設(shè)備間的材料大多是通過(guò)管路連接輸送。設(shè)備通常曝露于室外。有數(shù)量很多傳動(dòng)設(shè)備，如循環(huán)泵、壓縮機(jī)…等。設(shè)備故障時(shí)，通常無(wú)法馬上維修，因?yàn)橐坏┩C(jī)維修，會(huì)對(duì)生產(chǎn)造成很大的損失。

　　因此化工企業(yè)在推動(dòng)TPM管理時(shí)，我們不建議一開(kāi)始就全面實(shí)施，這樣多半會(huì)以失敗收?qǐng)?，其主要的原因一是因?yàn)閺S區(qū)太大、設(shè)備太多及基層操作人員對(duì)于TPM不孰悉且通常是存著極大的抗拒心理，在推動(dòng)時(shí)會(huì)遭遇到很大的阻力；另一原因是因?yàn)槿肆Σ蛔?，無(wú)法全面性的掌握問(wèn)題，使TPM活動(dòng)無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)獲得顯著的效果，導(dǎo)致TPM實(shí)施進(jìn)度一拖再拖，最后無(wú)疾而終。

　　在推動(dòng)任何一項(xiàng)活動(dòng)或制度時(shí)，取得短期的成效是很重要的。因?yàn)橐环矫婵梢宰尨蠹抑肋@個(gè)方法是有效的，另一方面可以建立大家的信心，持續(xù)的推動(dòng)下去。因此，以BMGI公司在TPM這方面的推動(dòng)及輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，我們建議化工企業(yè)要推動(dòng)TPM可以依照一個(gè)合理的步驟逐步執(zhí)行。

　　首先組織TPM推動(dòng)委員會(huì)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的調(diào)研并選出TPM示范區(qū)是很重要的，因?yàn)槭痉秴^(qū)代表著未來(lái)推動(dòng)的模式及大家仿效的依據(jù)，所以示范區(qū)必須慎選，被選出的示范初應(yīng)具備下列特質(zhì)：

　　1.是個(gè)重要的，且具代表性的區(qū)域或車間。

　　2.目前的設(shè)備運(yùn)行狀況不佳。

　　3.示范區(qū)成員必須要能完全的配合TPM改革活動(dòng)，愿意全力執(zhí)行與推廣。

　　接著遴選示范區(qū)的種子人員，召開(kāi)TPM啟動(dòng)大會(huì)，由高層領(lǐng)導(dǎo)向大家表達(dá)TPM執(zhí)行的決心。緊接著進(jìn)行推動(dòng)委員及示范區(qū)種子人員的TPM培訓(xùn)，以上為T(mén)PM推動(dòng)的第一個(gè)階段–準(zhǔn)備與啟動(dòng)階段。此階段最好在一個(gè)月內(nèi)完成。

　　第二階段將進(jìn)入示范區(qū)整改階段，階段一與階段二不宜間隔太久，最好接下去做。對(duì)于TPM示范區(qū)整改時(shí)應(yīng)該要有一個(gè)懂得TPM實(shí)施的人來(lái)指導(dǎo)大家；這個(gè)人選，企業(yè)可由公司內(nèi)部挑選有TPM實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人或聘請(qǐng)顧問(wèn)公司的人來(lái)?yè)?dān)任指導(dǎo)的角色。對(duì)于階段二的實(shí)施時(shí)間以3~4月為佳，若估計(jì)整改的時(shí)間超過(guò)4個(gè)月的話，則建議縮小示范區(qū)范圍。

　　至于階段二：示范區(qū)整改具體實(shí)施細(xì)節(jié)及步驟，博革咨詢的建議做法如下：

　　了解設(shè)備功能及運(yùn)作情形

　　對(duì)于化工廠而言，一個(gè)示范區(qū)可能會(huì)包括好幾個(gè)系統(tǒng)（如精餾系統(tǒng)、熱氯化系統(tǒng)…等），每個(gè)系統(tǒng)都有一些設(shè)備（如儲(chǔ)存罐、壓縮機(jī)、泵浦…等）。因此在進(jìn)行示范區(qū)整改之前應(yīng)先了解設(shè)備的運(yùn)作情形及配置的情況，以方便下一個(gè)步驟的任務(wù)分組。

　　任務(wù)分組

　　可依照實(shí)際的狀況進(jìn)行分組，例如：

　　1.依系統(tǒng)別分組。

　　2.依設(shè)備型態(tài)分組。

　　3.依設(shè)備區(qū)域分組。

　　各小組內(nèi)的成員必須要孰悉其所負(fù)責(zé)區(qū)域的設(shè)備，以利后續(xù)故障原因的查找及分析。

　　完成任務(wù)分組后，接著就得到示范區(qū)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地查找設(shè)備的問(wèn)題。那到底要查找什么問(wèn)題呢？在此BMGI列出了在化工廠內(nèi)經(jīng)常可以看到但卻不被重視的六個(gè)源頭做為查找及記錄的對(duì)象，六個(gè)源頭分別為：

　　1.污染源

　　指由設(shè)備所引起的粉塵、油污、廢水、廢氣、有害物質(zhì)、噪音、輻射…等污染。

　　2.清掃/觀察困難源

　　指設(shè)備難以清掃的部位，或儀表、閥門(mén)…等設(shè)備安裝的位置難以觀察。

　　3.危險(xiǎn)源

　　指和設(shè)備有關(guān)的，有潛在危險(xiǎn)容易發(fā)生安全事故的地方。

　　4.浪費(fèi)源

　　指和設(shè)備相關(guān)的各種浪費(fèi)，種類如下：

　　漏水、漏氣、漏油…等跑、冒、滴、漏類的浪費(fèi)。

　　設(shè)備空轉(zhuǎn)、不關(guān)燈、冷氣、熱氣

　　沒(méi)有用或用不上的儀表、備品、工具…等浪費(fèi)

　　5.故障源

　　指設(shè)備本身有故障的地方，含機(jī)構(gòu)、儀表、電路、管路、保溫層、閥門(mén)、聯(lián)結(jié)器…等。

　　6.缺陷源

　　指現(xiàn)有設(shè)備的不能滿足產(chǎn)品質(zhì)量要求的環(huán)節(jié)，如設(shè)備的參數(shù)調(diào)整、性能…等。

　　問(wèn)題匯整、分析與制定初步解決方案

　　大家將所收集到的所有問(wèn)題，依六大來(lái)源將問(wèn)題分類，并照『裝置名稱』、『發(fā)生位置』及『?jiǎn)栴}描述』逐項(xiàng)的將問(wèn)題寫(xiě)出，并分組展開(kāi)討論，擬定初步的解決方案。然而在化工廠內(nèi)，設(shè)備維護(hù)是必須配合生產(chǎn)的，因此小組所提出的解決對(duì)策應(yīng)該分成三種時(shí)機(jī)來(lái)執(zhí)行，分別是：

　　1.可立即維修：不用停機(jī)或可利用倒機(jī)的方式，馬上進(jìn)行維修。

　　2.小停機(jī)時(shí)維修：只要小區(qū)域停機(jī)時(shí)即可進(jìn)行維修。

　　3.年度大修時(shí)維修：須配合年度大修時(shí)才能進(jìn)行維修。

　　不過(guò)要提醒讀者，任何的小缺陷都應(yīng)該盡速處理，否則極有可以造成大傷害，因此讀者必須根據(jù)實(shí)際情況判斷，是否該立即停機(jī)進(jìn)行維修，下表為問(wèn)題匯整的結(jié)果和所擬定的對(duì)策及整改進(jìn)度追蹤表。

　　示范區(qū)的5S管理活動(dòng)

　　在示范區(qū)進(jìn)行整改的同時(shí)也必須一并將5S工作做好?；S的5S工作通常還包括管路防銹、防腐，備品備件庫(kù)房的整理、整頓、清掃及現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備、管路及儀表的可視化等工作。

　　設(shè)備保養(yǎng)制度討論

　　針對(duì)示范區(qū)各項(xiàng)設(shè)備制定保養(yǎng)制度進(jìn)行討論，看是否有需要修改或新增，討論的內(nèi)容如下：

　　1.每日檢查與維護(hù)內(nèi)容

　　2.每周檢查與維護(hù)內(nèi)容

　　3.每月檢查與維護(hù)內(nèi)容

　　4.每季檢查與維護(hù)內(nèi)容

　　5.每年檢查與維護(hù)內(nèi)容

　　設(shè)備故障現(xiàn)象收集及故障原因分析

　　收集最近3年設(shè)備的故障現(xiàn)象并進(jìn)行原因分析，示范區(qū)小組可利柏拉圖來(lái)做問(wèn)題集中程度的匯整，然后再應(yīng)用魚(yú)骨圖或5Why等腦力激蕩的工具進(jìn)行根因分析。當(dāng)然，如果我們所收集的數(shù)據(jù)夠多且細(xì)的話，那么BMGI則建議可應(yīng)用六西格瑪方法論中的統(tǒng)計(jì)手法來(lái)做根因分析，這樣會(huì)更科學(xué)一些。

　　對(duì)策擬定與修訂保養(yǎng)制度

　　當(dāng)根因找到后，示范區(qū)小組開(kāi)始研擬預(yù)防再發(fā)生的對(duì)策。注意，這里所強(qiáng)調(diào)的是『預(yù)防』這兩個(gè)字。以BMGI的經(jīng)驗(yàn)，目前仍有許多化工企業(yè)停留在被動(dòng)性維護(hù)的階段，也就是當(dāng)設(shè)備故障后，才進(jìn)行設(shè)備維護(hù)，這使得設(shè)備車間的維護(hù)人員到處救火、疲于奔命，但卻從不知如何預(yù)防災(zāi)害的再發(fā)生。因此企業(yè)要想擁有一個(gè)好的TPM水平，必須要有預(yù)防的能力，這也就是前面所提到的全面預(yù)防性保養(yǎng)（To tal Preventative Maintenance）。

　　為了要讓預(yù)防的措施長(zhǎng)期的被執(zhí)行并形成制度、文化，我們要將這些措施修訂于保養(yǎng)規(guī)范當(dāng)中，并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其充分了解預(yù)防保養(yǎng)的重要性。

　　建立數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)

　　為了使設(shè)備運(yùn)行、維修及六大損失的信息可實(shí)時(shí)的被統(tǒng)計(jì)與分析，因此建立一個(gè)TPM數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)是相當(dāng)重要的，不過(guò)這部分是需要公司的信息部或外面的信息公司來(lái)協(xié)助完成的。

　　確認(rèn)TPM指標(biāo)

　　當(dāng)有了完整的數(shù)據(jù)后，我們才有能力去選擇TPM指針并設(shè)定目標(biāo)，一般常用的TPM指標(biāo)有：

　　1.OEE（Overall Equipment Effectiveness）：全面設(shè)備效能

　　2.MTBF（Mean Time Between Failure）：平均失效時(shí)間

　　3.MTTB（Mean Time To Repair）：平均維修時(shí)間

　　形成制度與試運(yùn)行

　　建立從報(bào)修到維修紀(jì)錄登入TPM數(shù)據(jù)系統(tǒng)的完整流程，如下圖范例所示。當(dāng)流程創(chuàng)建完成后就必須先試運(yùn)行。試運(yùn)行的目的是為了了解制度流程、相關(guān)窗體及TPM數(shù)據(jù)系統(tǒng)是否可行，因此務(wù)必請(qǐng)相行人員于試行時(shí)及試行后提供建議，作為維修制度修訂的依據(jù)。

　　全面推動(dòng)TPM

　　當(dāng)示范區(qū)整改完成，相關(guān)的TPM制度也建立完善后，接下來(lái)就進(jìn)入全面實(shí)施階段。

　　全面推進(jìn)實(shí)施的做法是以示范區(qū)為樣板，以TPM推進(jìn)委員會(huì)及示范區(qū)種子人員為核心，擬定全面逐步實(shí)施計(jì)劃，區(qū)域一個(gè)個(gè)逐步推進(jìn)，逐步完成。因此如果企業(yè)規(guī)模大的話，有可能需要3~5年才能全部完成。BMGI擁有一整套符合化工企業(yè)特點(diǎn)的施行流程，供讀者參考。

　　基礎(chǔ)管理強(qiáng)化，幫助企業(yè)扭虧為盈

　　以上是我在一家中國(guó)知名的老化工國(guó)企實(shí)施TPM的案例，通過(guò)TPM的有效穩(wěn)健的實(shí)施，我們幫助企業(yè)建立一套完整科學(xué)的生產(chǎn)維護(hù)體制和流程，并持之以恒的幫助企業(yè)逐漸形成習(xí)慣，培養(yǎng)了一線班組員工的專業(yè)素養(yǎng)，使得企業(yè)基礎(chǔ)管理水平迅速得以提升。該企業(yè)在當(dāng)年，從一家連續(xù)虧損的企業(yè)，終于扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，TPM的成功實(shí)施，功不可沒(méi)！

　　在本文中并沒(méi)有提到預(yù)測(cè)性維護(hù)，其主要原因是有二；一是目前許多化工企業(yè)TPM的水平大多還在起步階段，談之尚早。二是因?yàn)轭A(yù)測(cè)性維護(hù)是需要有大量的精密儀器設(shè)備與較強(qiáng)的實(shí)時(shí)回報(bào)系統(tǒng)做偵測(cè)，同時(shí)TPM團(tuán)隊(duì)還須具備統(tǒng)計(jì)分析能力才有可能做到，且實(shí)施成本很高。

　　TPM與5S管理一樣都是企業(yè)最基礎(chǔ)的管理做為，且都是要長(zhǎng)時(shí)間的執(zhí)行才能見(jiàn)到成效。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須重視，帶頭做起，并不時(shí)地強(qiáng)化員工在這一方面知識(shí)與觀念，最后形成企業(yè)文化，這樣TPM才會(huì)在企業(yè)內(nèi)部深根茁壯。