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    前言：要從中國制造到中國智造，這是中國經(jīng)濟(jì)界的共識(shí)。但怎樣才能實(shí)現(xiàn)，卻不是所有人都很清楚，很多企業(yè)在“工業(yè)4.0、智能制造、互聯(lián)網(wǎng)+”等概念滿天飛的環(huán)境下迷失了方向，智能制造也好，智能工廠也好，都有自己的實(shí)施條件和路徑，沒有捷徑可走。

    如果稍加總結(jié)一下，以下十點(diǎn)會(huì)是企業(yè)或多或少需要走過的征途：精益化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、自動(dòng)化、服務(wù)化、個(gè)性化、生態(tài)化、全球化、數(shù)字化、智能化

    只不過，在走向中國智造的征途上，對(duì)于不同的行業(yè)和不同的企業(yè)來說，由于市場需求模式不同、產(chǎn)品工藝不同、管理基礎(chǔ)不同等，側(cè)重點(diǎn)有所不同。

    七、生態(tài)化

    生態(tài)化做得最成功的企業(yè)當(dāng)屬蘋果，蘋果利用Mac電腦、iPhone、iPad、iWatch等硬件以及操作系統(tǒng)、iTunes、各種應(yīng)用APP等軟件形成生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了人與人、人與設(shè)備、設(shè)備與設(shè)備之間的溝通與互動(dòng)，通過硬件產(chǎn)品帶動(dòng)iTunes內(nèi)容消費(fèi)，獲得長期收益。

    開放的生態(tài)系統(tǒng)是大勢所趨。從2010年的3Q大戰(zhàn)之后，騰訊開始反思并開放其平臺(tái)系統(tǒng)，至今為止，其生態(tài)平臺(tái)接入應(yīng)用數(shù)已超過400萬，平臺(tái)合作伙伴的收益分成就已超過100億；小米借鑒蘋果做法，用包括軟件、硬件和應(yīng)用生態(tài)的整體方法，創(chuàng)造全新用戶體驗(yàn)的同時(shí)，也顛覆了中國制造業(yè)公司的傳統(tǒng)做法，三年時(shí)間從0做到100億美元估值；海爾則顛覆傳統(tǒng)企業(yè)做法，去中心化，從傳統(tǒng)的科層制向共創(chuàng)共贏生態(tài)圈轉(zhuǎn)型，通過平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客來為用戶創(chuàng)造價(jià)值，平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客可以是海爾內(nèi)部員工也可以是外部資源參與，目標(biāo)就是產(chǎn)消合一，生態(tài)圈的參與各方既是生產(chǎn)者也是消費(fèi)者，通過這種方式海爾取得了某款凈水產(chǎn)品的成功。

    企業(yè)的競爭正在從單個(gè)企業(yè)之間逐漸向供應(yīng)鏈之間乃至生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭轉(zhuǎn)變。凱文·凱利在《失控》中寫道：“大企業(yè)之間的結(jié)盟大潮，尤其在信息和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，是世界經(jīng)濟(jì)日益增長的共同進(jìn)化的又一個(gè)側(cè)面，與其吃掉對(duì)手或與之競爭，不如結(jié)成同盟——共生共棲…… 控制的未來是：伙伴關(guān)系、協(xié)同控制、人機(jī)混合控制，人類與我們的創(chuàng)造物一起共享控制權(quán)。”

    在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“開放、共享、共贏”成為潮流，早些年豐田通過開放產(chǎn)品設(shè)計(jì)平臺(tái)與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系成就了其無比強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，至今無人能敵。

    所以，如果你的公司是行業(yè)領(lǐng)先者，就去嘗試構(gòu)建一個(gè)包含利益相關(guān)方的生態(tài)系統(tǒng)，多一個(gè)朋友總比多一個(gè)敵人強(qiáng)，騰訊今天應(yīng)該感謝當(dāng)初的3Q大戰(zhàn)，讓他想清楚了未來的方向。如果你的公司規(guī)模很小也沒有關(guān)系，去加入一個(gè)適合你的生態(tài)平臺(tái)，站在巨人的肩膀上總會(huì)看得更遠(yuǎn)。