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　　以J公司為例，每月大約10日前接經銷商的N+1月的訂單，每月15日確定N+1月的滾動的周生產計劃，中間會有一次經銷商的插單。

　　計劃部門分解為零部件采購合同下達給供應商，一般是分為上下半月零部件計劃。然后每周四時下達N+2周的日送貨計劃給供應商，當周時總量不會變化，但可能微調送貨計劃的順序。對供應商主要考核指標是上線合格率和準時送達率。

　　這個計劃模式對經銷商和供應商都存在問題。

　　在經銷商端：假定4月初，經銷商給5月份的訂單，其實這意味著要進行4月和5月兩個月的銷量預測。對單個產品，預測每個月銷量為100，預測精度如果是70%，意味著銷量最低為70，最高為130，那么如果保障不斷貨，經銷商需要安全庫存為60，實際庫存就在0-120之間波動。如果預測精度更低，實際銷量高于預測，經銷商或者銷售斷貨，或者給制造商下達緊急訂單；實際銷量低于預測，由于進貨需要付全款，經銷商會想方法推遲取貨時間。

　　在制造商端體現(xiàn)的可能有三種情況：一些品種所有經銷商都缺貨，下達緊急補充訂單；一些品種庫存很高，所有經銷商不愿意提貨；還有一些情況，同一款產品，一個經銷商不愿意提貨，另外一個經銷商下達緊急訂單。

　　第一種情況更容易發(fā)生在新品上市，主銷產品促銷或者銷售旺季時；解決方法主要是加強新品上市和主銷產品促銷的前的銷售部門和生產部門的溝通。第二種情況常發(fā)生在一些新品上市失敗時。第三種情況其實更多，在這第三種情況下，似乎可以將一個經銷商的訂單轉移給另外的經銷商，但實際操作很困難。一個像J公司這樣的品牌制造商有幾百個成品型號，接近100家一級經銷商，這件事溝通起來非常繁瑣，只能說某些特例情況下可以調節(jié)。

　　如果希望系統(tǒng)解決這個問題，需要導入分銷需求計劃功能來推進，根據(jù)經銷商的庫存，周均出貨數(shù)量，未來銷量預測預等幾個信息，給不同的產品設定不同的發(fā)貨邏輯，采用推式/拉式計算方法來分配成品庫存給經銷商。

　　拉式方法：根據(jù)各經銷商的實際訂單將成品庫存分配給經銷商

　　推式方法：系統(tǒng)考慮總庫存，日均用量，安全庫存，公平的將庫存分配給經銷商。 　　供應鏈中的貨物 225＋195＝420

　　減去安全庫存  420－60＝360

　　可供應天數(shù)   360/全部每日用量＝360/40=9

　　單一倉庫需求等于  每日用量×可供應天數(shù)＋安全庫存

　　發(fā)貨量等于需求－庫存onhand

　　例如倉庫2 的發(fā)貨量＝ 10×9＋15－47＝58

　　這里面的難點是確定每個經銷商的安全庫存水平以及獲取經銷商的實際庫存數(shù)據(jù)。

　　在供應商端：這意味著供應商如果希望按訂單準時交付，需要制造周期短于7天。如果供應商的制造周期超過7天，需要備有一定量的部件半成品庫存，在很多供應商處，這個庫存一般是1-2周的需求量。